Es habe etwas von einer «Zeitreise», wenn man die Büros der UBS in Zürich betrete, schrieb der «Tages-Anzeiger» vor zwei Jahren anlässlich der Eröffnung des neuen Bürokomplexes für 2400 Mitarbeiter beim Hauptbahnhof. Die Grossbank geht im Neubau bei der Europaallee revolutionäre Wege bei der Gestaltung der Arbeitsplätze. Im «Workplace for the Future» gibt es keine individuellen Pulte mehr, stattdessen laden Lounges und Ruhezonen zu Gedankenaustausch und konzentrierter Arbeit. Zudem wurde die Möglichkeit geschaffen, dass Mitarbeiter von zu Hause aus arbeiten, im Homeoffice.

Nach zwei Jahren zeigt sich, dass nicht alles so rund läuft, wie man sich das ursprünglich vorgestellt hatte. In einem E-Mail eines hochrangigen Managers werden die Probleme unverblümt angesprochen. Es ist sogar von Missbrauch die Rede. Das Schreiben wirft UBS-intern einigen Staub auf. Es stammt von Johan Jervøe, Group Chief Marketing Officer bei der UBS. Er ist offenbar nicht zufrieden, wie seine Mitarbeiter die gewonnene Freiheit im Homeoffice nutzen. Mit erhobenem Zeigefinger schreibt er, dass man dieses Privileg nicht missbrauchen dürfe. Zu Hause zu arbeiten, bleibe die Ausnahme und dürfe nicht zur Regel werden.

Was ist geschehen? In seinem 50-köpfigen Team sollen einzelne Mitarbeiter die Möglichkeiten allzu individuell interpretiert haben. Gerade am Freitag hätten manche Mitarbeiter einen Homeoffice-Tag eingelegt. Dabei haben sie es offenbar unterlassen, sich ordentlich abzumelden, und waren schlecht erreichbar. Als sie von Teammitgliedern gesucht und schliesslich gefunden wurden, hätten sie behauptet, die ganze Zeit zu Hause gearbeitet zu haben. Das nährte den Verdacht, dass einige sich am Freitag vorzeitig ins Wochenende verabschieden wollen.

Jervøe will damit aufräumen und verknüpft Nutzung von Homeoffice mit strengen Auflagen, wie dem E-Mail zu entnehmen ist. Mitarbeiter müssen sich das Einverständnis des Chefs holen, bevor sie sich nach Hause begeben. Zudem müssen sie das Team informieren. Mahnend meint Jervøe, dass es in der Verantwortung des jeweiligen Mitarbeiters liege, dass niemand anders darunter leiden müsse, wenn man von zu Hause aus arbeitet.

Im Homeoffice müsse man genauso gut erreichbar sein, wie wenn man im Geschäft wäre, fordert der Manager. Dazu solle man die entsprechenden IT-Werkzeuge benutzen. Wenn man nicht «available» sei oder «out of office», müsse man einen Ferientag beziehen. Jervøe beruft sich im E-Mail auf Marissa Meyer, die Chefin des Internetriesen Yahoo. Bei ihrem Antritt von zwei Jahren kommandierte die ehemalige Google-Managerin alle Mitarbeiter aus dem Homeoffice zurück an den Hauptsitz und löste damit eine Debatte über flexible Arbeitsmodelle aus.

Für den Arbeitspsychologen Hartmut Schulze, Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Fachhochschule Nordwestschweiz, sind die Probleme bei der UBS nachvollziehbar. Er unterscheidet drei Phasen von mobil-flexiblen Arbeitsmodellen: In der ersten Phase ist die Umsetzung von Homeoffice an starre Regeln gebunden. Zu Hause arbeiten bleibt die Ausnahme, während das klassische Arbeitszeitmodell mit hundert Prozent Präsenzzeit der Regelfall bleibt.

In der professionellen Phase oder Expertenphase wird das mobil-flexible Arbeitsmodell zum Normalfall. Die Beschäftigen sind etwa 50 Prozent ihrer Arbeitszeit unterwegs oder zu Hause. Die Präsenzzeit werde dabei zum knappen Gut, sagt Schulze. «Die grosse Schwierigkeit besteht darin, dass sich Mitarbeiter noch genügend gut austauschen können, dass der informelle Schwatz bei der Café-Bar noch stattfinden kann.»

«Probleme entstehen leicht, wenn Firmen ohne gezielte Vorbereitung vom normalen Präsenzmodell in fortgeschrittenere Modelle mobil-flexibler Arbeit umsteigen wollen», sagt Schulze. «Wenn der Vorgesetzte den Wechsel nicht gut vorbereitet, kann es passieren, dass der Zusammenhalt im Team schwindet und das Engagement sinkt.» Bei Yahoo habe man gesehen, wohin das führen könne. Mitarbeiter hätten plötzlich für andere Firmen Aufträge angenommen. Eine chaotische Umbruchphase lasse sich meist nicht vermeiden. Oft gebe es keine klare Linie und manche Mitarbeiter, die beispielsweise kein Homeoffice machen dürfen, würden sich ungerecht behandelt fühlen.

Entscheidend fürs Gelingen sei, dass die Vorgesetzten klare Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern aushandeln sowie regelmässig und öfters Feedbacks geben, um die Kommunikation aufrechtzuhalten. «Man muss wegkommen von der Führung rein über Präsenz.» Ein Erfolgsfaktor sei zudem, wenn auch der Chef Homeoffice machen würde. «Die Fähigkeit, die Kommunikation mit dem Team über Neue Medien aufrechtzuerhalten, ist eine neue wichtige Qualifikation für Führungskräfte, neben der Zielvereinbarung.»

Studien hätten ergeben, dass die Mitarbeiter nach zwei Tagen Homeoffice besonders produktiv sind. «Nach zirka 2½ Tagen, bei einigen auch früher, kippt es aber dann; es beginnt die soziale Isolation, und man möchte wieder ins Büro, um seine Kolleginnen und Kollegen zu sehen.» Wichtig seien «formell-informelle Events», wie etwa alle 14 Tage ein gemeinsames Frühstück. Schulze empfiehlt die Einrichtung von sogenannten Kernpräsenzzeiten, beispielsweise ein oder zwei fixe Tage in der Woche, wo möglichst alle Teammitglieder zusammenkommen. «In mobil-flexiblen Arbeitsmodellen ist die Organisation von Präsenzzeiten, in denen spontane, ungeplante Begegnungen stattfinden können, besonders wichtig.»

Mobil-flexible Arbeitsmodelle und Homeoffice würden sich für nahezu alle Firmen im wissensbasierten Sektor lohnen, gerade auch in Banken. Die Produktivität werde erhöht und die Mitarbeiter seien motivierter und ausgeglichener. Der Anteil von psychologischen Störungen bei Absenzen habe in den letzten Jahren massiv zugenommen, sagt Schulze. «Flexible Arbeitsmodelle haben bei richtiger Anwendung einen positiven Effekt auf die psychische Gesundheit der Mitarbeiter.»

Der Psychologe geht davon aus, dass bei 60 Prozent der rund vier Millionen Beschäftigten in der Schweiz ein mobil-flexibles Arbeitsmodell möglich wäre. Heute liege dieser Anteil gemäss seinen Studien bei 30 Prozent. Damit stehe die Schweiz im internationalen Vergleich gut da.

Zu Führungskräften wie Johan Jervøe sagt Hartmut Schulze: «Manager in mittleren Positionen sind es häufig gewohnt, in täglichem Kontakt mit ihren Mitarbeitenden zu stehen und eine gute Zusammenarbeit mit ihnen zu pflegen. ‹Führung durch Präsenz› hat auch heute noch einen grossen Stellenwert. Dahinter steht nicht zuletzt die Überzeugung, dass das Team eine bessere Leistung erbringt, wenn möglichst alle Mitarbeitenden täglich im Büro präsent sind.» Es brauche ein neues Vertrauen, damit Homeoffice funktioniere.

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