Wir treffen Urs Rüegsegger, den Chef des Finanzdienstleisters SIX, in seinem Büro im Börsengebäude in Zürich. An der Wand hängt ein Gemälde, das blühende Magnolien-Blüten zeigt.
Herr Rüegsegger, die Umsätze der Schweizer Börse sind im September um fast 20 Prozent gestiegen. Wie wird das Gesamtjahr ausfallen?
Urs Rüegsegger: Wir gehen davon aus, dass die Börsenumsätze 2016 unter dem Vorjahr liegen werden. Das ist insofern ein unfairer Vergleich, als 2015 massgeblich geprägt war durch die Aufhebung des Euro-Mindestkurses. Wenn man diesen Effekt herausrechnet, befinden wir uns nur leicht unter dem Vorjahr. Im Vergleich mit anderen Börsenplätzen in Europa schneiden wir gut ab.

Man müsste meinen, die SIX profitiere von Negativzinsen, weil diese die Anleger in Aktien treiben. Warum ist dem nicht so?
Das stimmt, der Anreiz wäre gegeben. Doch die Aktivitäten der Anleger, private wie institutionelle, sind substanziell zurückgegangen. Wahrscheinlich haben schon viele Anleger recht hohe Aktienquoten. Zudem sehen wir, dass viele Anleger auch in passive Anlagen wie ETFs gehen.

2015 machte die SIX ein Betriebsergebnis von 286 Millionen Franken. Werden Sie dieses Niveau 2016 halten?
Ja, wenn wir das Tempo halten, werden wir das Vorjahr rein operativ sogar übertreffen können. Die Stärke unseres diversifizierten Geschäftsmodells ist, dass wir den aktuellen Rückgang im Wertschriftengeschäft mit den sehr gut laufenden Finanzinformationen und dem Geschäft mit den Bezahllösungen auffangen können. Anpassungen bei der Pensionskasse und Restrukturierungskosten an unserem Sitz in Paris werden allerdings das ausgewiesene Ergebnis im Umfang von rund je 30 Millionen Franken belasten.

Können die Banken mit einer ähnlich hohen Dividende rechnen?
Im Moment gibt es keine Absicht, von der Dividendenpolitik abzuweichen.

Die Banken müssen sparen. Wie sieht es bei der SIX aus?
Der Margendruck der Kunden wird an uns weitergegeben. Wir haben im September im Verwaltungsrat die strategischen Stossrichtungen geschärft. Eine davon lautet Industrialisierung des Geschäftsmodells. Die Zielvorgaben sind klar: Wir müssen unsere Kostenstruktur so ausgestalten, dass wir bei zusätzlichem Geschäft nicht allzu viele neue Kosten verursachen, dass also Skaleneffekte greifen. Gleichzeitig müssen wir auch die absolute Höhe der Kosten zumindest konstant halten oder allenfalls sogar reduzieren.

Verlagern Sie Stellen ins Ausland?
Im Rahmen der strategischen Überprüfung schauen wir alle unsere Standorte an. Das betrifft nicht nur die Schweiz, sondern auch Luxemburg, Wien und Paris, wo wir ebenfalls vertreten sind. Wir werden uns überlegen müssen, ob wir gewisse Aufgaben auch an günstigeren Orten erledigen können, wie etwa in Indien oder Polen. Über Partner beschäftigen wir in Mumbai bereits 200 und in Krakau 150 Personen.

Die SIX sucht einen neuen Verwaltungsrats-Präsidenten. Was erwarten Sie vom Neuen oder der Neuen?
Ich hoffe, dass ich die gute Zusammenarbeit, die ich mit Alexandre Zeller (VR-Präsident bis 30. 9.; die Red.) hatte, weiterführen kann. Für uns ist wichtig, dass der Kandidat die Geschäftsfelder, in denen wir tätig sind, gut kennt, uns Türen öffnet und über ein gutes Netzwerk verfügt.

Könnten Sie sich selbst einen Wechsel ins Präsidium vorstellen?
Das ist kein Thema. Mir gefällt meine Arbeit und ich freue mich auf viele spannende neue Aufgaben.

Welches sind die Eckpfeiler der neuen Strategie der SIX?
Es gibt vier Stossrichtigen: Wie erwähnt ist eine die Industrialisierung der Geschäftsprozesse. Dann geht es auch darum, das Geschäftsvolumen auszubauen und unsere Innovationskraft zu stärken. Zudem haben wir uns zum Ziel gesetzt, unsere Transformationsfähigkeit zu verbessern. Wir gehen davon aus, dass die Geschwindigkeit der Veränderung weiter steigen wird. Darauf müssen wir uns einstellen und zum Beispiel Projekte noch schneller und in einer besseren Qualität durchführen.

Sie haben 130 Banken als Aktionäre, da will jeder etwas anderes. Können Sie überhaupt schneller werden mit einer solchen Struktur?
Wir haben uns im VR lange und kritisch damit auseinandergesetzt. Es ist der klare gemeinsame Wunsch, dass dies geschieht.

UBS-Chef Sergio Ermotti hat Anfang September die Idee einer gemeinsamen Transaktionsbank lanciert. Sie haben sogleich die SIX ins Spiel gebracht. Wie sind die Reaktionen ausgefallen?
Ich habe sehr viele Reaktionen erhalten. Das Interesse ist gross an einer gemeinsamen Lösung. Natürlich fragen sich viele jetzt: Gibt es schon konkrete Ziele? Und dann gibt es Stimmen, die sagen, dass die Idee einer Transaktionsbank gar nicht neu ist.

Was hat sich geändert in den letzten 15 Jahren, als die Idee erstmals auf den Tisch kam?
Aus Sicht der Banken haben sich die Ertragsperspektiven eingetrübt, der Kostendruck ist gestiegen, die Komplexität und der Investitionsbedarf auch. Das alles sind gute Argumente, die für gemeinsame Lösungsansätze sprechen.

Herrscht Konsens im Verwaltungsrat der SIX, die Idee einer Transaktionsbank voranzutreiben?
Ja, das war ein wesentlicher Themenkreis, den wir im Verwaltungsrat besprochen haben. Die Stossrichtung ist definiert und unsere Aktionäre stehen geschlossen dahinter. Es geht um die Frage, ob die Banken Geschäftsprozesse im Hintergrund, das sogenannte Back Office, zusammenlegen. Da möchten wir einen wesentlichen Beitrag leisten: SIX soll als gemeinsame Infrastrukturgesellschaft der Banken in Zukunft eine prominentere Rolle einnehmen. Wir sind daran, unsere Position in dieser Frage zu schärfen. Wo konkret können wir einen Nutzen bringen? Wie können wir uns in die Diskussion einbringen?

Wird es innerhalb der SIX künftig einen neuen Geschäftsbereich geben?
Das müssen wir prüfen. Eine Transaktionsbank, oder ein Shared Back Office Center, wird Know-how und Leute brauchen, die wir heute noch nicht haben. Noch ist es aber zu früh, um bereits über Strukturen entscheiden zu können.

Der Aufbau eines solchen Shared Back Office Center bedeutet eine enorme technische Herausforderung. Können Sie eine Lösung skizzieren?
Die Ideallösung wäre, dass wir im Shared Center nur eine Plattform betreiben und dass dort Services nur einmal aufbereitet werden müssen. Diese sollen in der Folge an die einzelnen Banken übergeben werden. Das hätte den Vorteil, dass die Plattform-Konfiguration bei den Banken nicht überall die gleiche sein müsste. Das Problem heutiger Backoffice-Zentren ist ja, dass die IT-Lösungen standardisiert sind und dass dadurch auf die Banken ein gewisser Zwang ausgeübt wird, die IT-Lösungen zu standardisieren. Unsere technische Lösung müsste eine Entkopplung bieten. Es müsste eine Basisplattform geschaffen werden, an die idealerweise mehrere unterschiedliche Banken-IT-Systeme andocken können.

Wäre es denkbar, dass man eine bestehende Lösung nimmt, etwa die von der UBS, und dass darauf die anderen Banken aufsitzen?
Das könnte ein gangbarer Weg sein. Der Charme, eine UBS dabeizuhaben, ist ihr gigantisches Volumen. Die Kehrseite ist die Komplexität, die so dramatisch viel höher ist als bei einer kleinen Bank. Der Vorteil wäre, dass man ab dem ersten Tag produktiv ist. Der Nachteil natürlich, dass es nicht optimal ist, einen alten Set-up zu übernehmen und umzubauen.

Das Problem einer gemeinsamen Transaktionsbank ist, dass viele Banken ihre bestehenden IT-Systeme abschreiben müssten. Darauf hat niemand Lust.
Wenn Banken grosse Abschreiber machen müssten, um in ein solches Backoffice-Center zu wechseln, dann würde das den Business case tatsächlich verschlechtern. Und es ist schon so, dass viele Banken bei der Einführung von Standard-Banken-Plattformen die Kosten aktiviert haben. Ich glaube aber, dass diese Aktivierungen allmählich abgeschrieben sein müssten und sich auch finanziell ein Fenster öffnet.

Ist es wirklich denkbar, dass eine UBS und eine CS bei einer solchen Lösung mitmachen würden?
Wenn die Akteure wirklich ernsthaft ihre Kosten senken möchten, macht es Sinn, dass alle Banken mitmachen. Wie dies zum Beispiel beim erfolgreichen Interbanken-Clearing der Fall ist. Nur so kann die Wettbewerbsfähigkeit zum Nutzen aller Partner erhöht werden.

Welche Dienste könnte die Gemeinschaftslösung anbieten?
Grob gesagt sind das Dienstleistungen, mit denen sich die Banken nicht differenzieren, die durch das Zusammenführen Skaleneffekte erzeugen und die das Potenzial haben, weiter automatisiert zu werden. Darunter fallen eine ganze Reihe von Dienstleistungen, die über den Zahlungsverkehr und die Wertschriftenabwicklung hinausgehen. Denkbar ist auch der Hypothekarprozess oder die Verarbeitung der Kreditkartenherausgabe. Die taktische Frage, die sich stellt, lautet: Starten wir mit einem grossen Brocken oder starten wir Schritt für Schritt?

Kommen wir nochmals zum aktuellen Geschäft. Grosse IT-Konzerne machen Ihnen das Kerngeschäft, den Zahlungsverkehr, streitig. Inwiefern spüren Sie die Konkurrenz bereits?
Mit dem Zusammenschluss von Paymit und Twint werden wir eine Bezahllösung haben, die wesentlich innovativer ist als diejenige des Technologieriesen, der sich im Schweizer Markt breitmachen will. Apple Pay ist im Prinzip ja nur der Ersatz einer physischen Kreditkarte durch ein Smartphone. Deshalb ist das für uns kein Horrorszenario, denn je mehr solche Transaktionen an unseren Terminals getätigt werden, umso mehr verdienen wir.

Nehmen Sie das nicht zu locker?
Klar nehmen wir die Entwicklung sehr ernst. Denn wenn sich solche Mitbewerber im System erst einmal eingenistet haben, werden sie sich nach links und nach rechts ausdehnen. Die Gefahr besteht, dass unsere Banken konkurrenziert werden. Es wird ja behauptet, dass nur eine Lösung überleben wird. Wir haben eine andere Sicht: Es wird eine Koexistenz geben. Wir wollen das neue Twint als nationale Bezahllösung etablieren. Wir sind zuversichtlich, dass uns das gelingt. Wir liegen im Fahrplan und werden Anfang 2017 neue Lösungen ausrollen.

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