Herr Pieper, Ihr Unternehmen Franke hat als Grosskunden die Burger-Kette McDonald’s. McDonalds – und daher auch Franke – litt lange unter dem Trend weg vom Fastfood. Wie sieht es heute aus?

Michael Pieper: Unser Geschäft mit McDonald’s läuft sehr gut. Sie bauen neue Läden, renovieren alte. Letztes Jahr wuchsen wir um 20 Prozent mit unseren «Food Services», wo wir fünf grosse Fastfood-Ketten beliefern. Dieses Jahr sind es in den ersten fünf Monaten nochmals über 10 Prozent.

Dabei hiess es noch vor kurzem, McDonald’s habe grosse Schwierigkeiten mit dem Gesundheitstrend.

Sie haben sich mit Innovationen darauf eingestellt: McCafé, All Day Breakfast und nun natürlich die Umstellung auf Fresh Meat für den Quarter Pounder (Frisches Fleisch für einen so benannten Burger von McDonald’s; Anm. d. Red.). Früher hatten sie gefrorene Burger, nun soll das Fleisch direkt auf den Grill, wie bei Burger King auch. Und McDonald’s ist die grösste Immobilienfirma der Welt.

Wie das?

Nicht gemessen an der Fläche, aber am Wert ihrer Immobilien. Sie haben die besten Standorte. Wir sehen das bei neuen Restaurant-Ketten, die wir beliefern. Die finden an guten Orten kaum gute Ladenflächen oder können sich diese gar nicht leisten.

McDonald’s ist schon überall. Und nun soll Fastfood tatsächlich gesund werden?

Es scheint so. Wobei McDonald’s den Fettanteil an den Burgern wieder erhöht hat. Sie hatten diesen einmal reduziert, worauf der Umsatz zurückging. Nun schmeckt es den Leuten wieder besser. McDonald’s ist eine Riesenorganisation. Fast 100 Milliarden Umsatz. Clevere Leute an der Spitze. Burger King läuft ebenfalls sehr gut, sie sind unser zweitgrösster Kunde.

McDonald’s und Burger King können sich konkurrenzieren, Sie verdienen so oder so.

Ja, aber es ist ein hartes Geschäft. Die Margen werden sehr hart ausgehandelt und sind daher nicht hoch. Zudem sind wir nicht die einzigen Lieferanten.

Warum stehen in Starbucks-Läden rund um die Welt eigentlich Kaffeemaschinen des Schweizer Herstellers Thermoplan, und nicht Ihre?

Thermoplan hat im richtigen Moment die richtige Offerte abgegeben. So wie wir es parallel für McDonald’s taten. Es waren beides Monsteraufträge. Wir konnten schlicht nicht beides machen.

Eine verpasste Chance?

Thermoplan ist heute sehr stark drin bei Starbucks. Was nicht heisst, dass wir nicht ebenfalls schnell wachsen. Wir sind neu bei American Airlines in der ersten und der Business Class drin, wir sind bei der Swiss drin, exklusiv bei Migros und Coop usw. Ich war kürzlich in Russland: an jeder Tankstelle nur Franke-Maschinen. In der Ukraine gibt es auf jeder Tankstelle drei Kaffeemaschinen, wir haben dort fast 80 Prozent Marktanteil.

Wie haben Sie das erreicht, als mittelgrosses Schweizer Industrie-Unternehmen?

Ein gutes Produkt. Und natürlich ein guter Verkauf, in einigen Ländern gehört dieser uns, in anderen haben wir eine Vertretung. Da brauchen sie gute Leute. In Polen etwa, da war unser Agent ein fauler Kerl. Dann haben wir ihn durch eine Frau ersetzt, die hat den Umsatz innert kurzer Zeit verzigfacht.

Wo sind Sie in der Schweiz vertreten?

Selecta, Valora, Coop und Migros oder auch Starbucks-on-the-go. Das sind mobile Starbucks-Kaffeestellen, die in Kioske, Büros oder Buchläden reingestellt werden. Wir liefern die Hardware, Starbucks die Kaffeebohnen sowie den Brand, Selecta betreibt sie.

Was hat die Werbung mit dem Deutschen Model Heidi Klum gebracht? Sie hatten ja 2011 für Ihre Küchen eine Kampagne mit ihr lanciert.

Das war super! Sie hat als Botschafterin sehr gut gezogen. In gewissen Ländern kam es hervorragend an. Ich habe sie letzten Winter im Engadin getroffen, sie erinnert sich noch bestens an alles.

Warum beendeten Sie die Zusammenarbeit?

Klum kam nicht in allen Ländern gleich gut an, die Italiener etwa hätten lieber einen einheimischen Star gehabt. Es war deshalb bei uns im Haus etwas umstritten. Wir haben seither das ganze Marketing umgebaut, fahren nun mit dem Slogan «Make It Wonderful» und haben nun eher Star-Köche als Botschafter. Aber die Zusammenarbeit mit Heidi Klum war schon eine Sensation.

In der Schweizer Industrie scheinen immer noch einige KMU unter dem Frankenschock zu leiden. Wie schätzen Sie das ein?

Die Industrie hat die Frankenstärke eigentlich gut bewältigt, vor allem grosse Unternehmen und sehr spezialisierte. Aber es ist nach wie vor schwierig für den Mittelständler, der nur in der Schweiz herstellt und ein starkes Export-Geschäft hat. Der Franken ist noch immer verzerrt. Richtig wären wohl 1.30 oder 1.20 zum Euro. Aber 1.10 oder 1.09 ist noch immer viel zu tief.

Das sehen Sie bei Ihren Zulieferern?

Wir mussten viele unserer schweizerischen Zulieferer durch ausländische ersetzen. Wir waren dazu gezwungen, in der Schweiz war es zu teuer.

Nachdem Michael Pieper die Leitung von Franke übernommen hatte, baute er deren Geschäft sofort und schnell aus. Nun denkt er über seine Nachfolge nach: «Mein Wunsch wäre, dass wir eine klare Aufteilung hätten.»

Nachdem Michael Pieper die Leitung von Franke übernommen hatte, baute er deren Geschäft sofort und schnell aus. Nun denkt er über seine Nachfolge nach: «Mein Wunsch wäre, dass wir eine klare Aufteilung hätten.»

Produzieren Sie die Kaffeemaschinen noch in der Schweiz?

Die Montage ist hier; auch Entwicklung, Design, Spezifizierung, Marketing, Vertrieb und natürlich der Einkauf – wo wir jeden Franken nutzen. Aber von der Produktion ist nicht mehr viel hier.

War der Frankenschock eine Fitnesskur für die Industrie?

Das ist sicher so. Wir waren extrem dazu getrieben, noch besser zu werden. Wir handelten aus der Not heraus. Das hilft uns nun. Für kleine, spezialisierte Hightech-Buden gilt das auch. Aber für viele normale Industriebetriebe war der Anpassungsdruck zu hoch.

Die Margen sind weg, es fehlt das Geld für Investitionen?

Ja, es gibt viele Unternehmen, die rutschen über Jahre hinweg allmählich in die roten Zahlen, das Eigenkapital wird weniger. Für sie wird es auch schwieriger, noch Kredite von den Banken zu bekommen. Gesunde Unternehmen werden von Angeboten überschwemmt.

Funktioniert der Kreditmarkt?

Die Banken haben ein sehr genaues Bild von den Unternehmen. Wir werden täglich mit Kredit-Offerten bombardiert, zu guten Konditionen. Ich kenne grössere Unternehmen, die zwar Kredite bekommen, aber zu viel härteren Auflagen. Kleinere Unternehmen, die etwas kriseln, die kommen kaum noch zu Krediten.

Zu Recht?

Es ist schade, wenn ein KMU nichts bekommt, obschon es eine überzeugende Führung hat mit einer klaren Strategie.

Sind die Banken da zu vorsichtig?

Schwer zu sagen. Wenn ein KMU über zehn Jahre nicht Resultate geliefert hat und vor sich hinsiecht, da muss eine Bank zurückhaltend sein.

Bundeskanzlerin Merkel hat angedeutet, die Bundesregierung könnte chinesische Übernahmen von strategisch bedeutenden Unternehmen blockieren. Müsste die Schweiz über ein solches Veto nachdenken?

Protektionismus wäre ungesund für unsere Wirtschaft. Wir sollten den Wettbewerb spielen lassen. Mit Syngenta wurde ein grosses Schweizer Unternehmen von einem chinesischen Investor gekauft. Aber wie schweizerisch war Syngenta noch? Sie sind sehr stark in den USA und in Brasilien. Ich fand die Übernahme gut. Zumal Schweizer Unternehmen viel mehr ausländische Unternehmen kaufen, als es umgekehrt der Fall ist.

Sie haben wahrscheinlich selber einige gekauft.

Ja, etwa 15 ausländische Unternehmen in den letzten zehn Jahren.

Ist die Übernahme von Syngenta gut für den Standort Schweiz?

Ich glaube schon. Die werden einen Boom haben. Chinas Landwirtschaft wurde lange technologisch vernachlässigt. Da werden einige grosse Synergien entstehen, die wiederum der Schweiz nützen werden. Der Hauptsitz wird ja in der Schweiz bleiben.

Wie bewerten Sie die bisherige Präsidentschaft von Donald Trump?

Ich war nicht zufrieden mit Barack Obama. Er war ein intellektueller Professor, der wunderbar reden konnte, aber bewirkt hat er wenig. Jetzt ist da ein Vollblut-Unternehmer. Die Wahlen haben gezeigt, dass die Menschen unzufrieden sind. Trump hat viele Fähigkeiten. Konziliant zu regieren, das kann er wohl noch nicht, aber das wird kommen. Und seine Ziele sind gut. Die Steuern sind viel zu hoch in den USA. Die Infrastruktur ist in einem schlechten Zustand. Ich werde jedes Mal nervös, wenn ich mit dem Auto über eine Brücke fahre. Sie könnte ja zusammenbrechen. Autobahnen, Flughäfen oder Spitäler – da wird viel zu wenig gemacht.

Und die Mauer zu Mexiko?

Da wird Trump wohl umdenken müssen. Die USA brauchen Mexiko. Die Vollbeschäftigung ist schon fast da in den USA. Trump wird Leute brauchen, die an einer Werkbank schaffen können.

Und Trumps Forderung, dass die Europäer mehr für die Nato tun?

Das finde ich richtig. Wir sind zu selbstverliebt in Europa, wir haben keine Führung. Aber klar, Trump muss die Politik noch lernen. Ich hoffe sehr, dass er es tut.

Warum sind Sie selber nie in die Politik?

Ich war zu sehr als Unternehmer beschäftigt.

In den letzten Jahren haben Sie sich bei Franke und in Ihrer Investment-Holding Artemis etwas zurückgezogen. Werden bald Ihre Tochter (36 Jahre) oder Ihr Sohn (34) mehr Aufgaben übernehmen?

Bei der Regelung der Nachfolge haben wir zweierlei zu tun. In der Führung müssen neue Leute ran. Da sind wir hervorragend aufgestellt. Bei Franke habe ich den CEO-Posten im Januar 2013 abgegeben. Da habe ich nichts mehr zu sagen. Das führt nun Alexander Zschokke, der macht das gut. Bei Feintool hat Alexander von Witzleben alles im Griff, bei Artemis Christian Mäder und Michael Soormann. Ich habe da auch fast nichts mehr zu sagen. Ich mache morgens das Fenster auf und lüfte durch. (Lacht)

Das würden diese Herren wahrscheinlich nicht bestätigen. Aber wie wird das Eigentum an Franke und Artemis zwischen Ihren Kindern aufgeteilt sein, wenn Sie einmal nicht mehr sein sollten?

Beide Kinder sind im Verwaltungsrat von Artemis. Mein Sohn hat lange bei Franke gearbeitet, in den USA und in den Philippinen, und hat nun ein eigenes Unternehmen. Sie werden an die Aufgabe herangeführt. Sie lernen die verschiedenen Fachgebiete kennen. Wir haben letzte Woche etwa mit dem Artemis-Verwaltungsrat gemeinsam Fabriken besucht. Aber beide sind noch jung.

Werden Sie die Artemis aufspalten, sodass jedes Kind eine Hälfte bekommt, oder lassen Sie alles beim Alten und jedem Kind gehört einfach die Hälfte?

Das werden die Kinder selber entscheiden. Bei mir war es ja so, dass mein Vater jedem der drei Kinder eine eigene Firma zu 100 Prozent übergab. Er wollte, dass jedem eine Aktivität vollständig gehörte und es frei darüber bestimmen konnte. Wer es gut machte, der sollte sehr erfolgreich sein können. Hätten alle drei Kinder einen gleichberechtigten Anspruch auf das gesamte Vermögen gehabt und wären noch die Partner dazugekommen, wäre der Krach programmiert gewesen. Das wäre auch mein Wunsch, dass wir eine klare Aufteilung hätten. Aber das müssen die Kinder schauen.

Das überlassen Sie den Kindern?

Ja, wobei – so ganz genau weiss ich das noch nicht. (Lacht)

Ihr Vater soll Ihnen ja die Eigentumspapiere an Franke in einem Pappkarton gebracht haben.

Es war ein Migros-Sack. Pappkartons waren ihm zu teuer. (Lacht)

Sie hatten ein etwas schwieriges Verhältnis?

Ich arbeitete mit ihm in seiner Firma, doch wir bekamen Streit, und ich ging in die USA. Ich kam zurück, er sagte mir, ich solle bei Franke arbeiten – und wir hatten wieder Streit. Irgendwann kam er mit dem Migros-Sack voller Papiere zu mir.

Sie arbeiteten damals für eine Bank in den USA. In Ihrer späteren Karriere haben Sie die Banken jedoch wiederholt scharf kritisiert. Trotz oder wegen Ihrer kurzen Zeit als Banker?

Ich war damals Kundenberater für Unternehmen, die Kredite brauchten. Das entsprach im Kleinen der klassischen Rolle der Banken: Industrieunternehmen mit Krediten versorgen. Die grossen Banken in der Schweiz wurden ja alle von Industriellen gegründet. Doch in den letzten Jahrzehnten haben sich die Banken mehr der Spekulation zugewendet.

Ist es heute besser mit der schärferen Regulierung?

Den Eindruck habe ich nicht. Die Banken zahlen ihren Topleuten immer noch viel zu hohe Gehälter.

Wenn Sie die Nachfolge regeln, haben Sie da manchmal den Bauchemie-Hersteller Sika als abschreckendes Beispiel im Hinterkopf?

Nein, weil die Dinge bei uns komplett anders sind. Wir haben nirgendwo eine Abweichung von Stimmrechten und Kapitalanteilen. Franke gehört mir ohnehin allein. Bei Sika wundere ich mich manchmal schon, dass sie ihren Anteil nicht verkaufen dürfen. Es ist ihr Eigentum.

Dann geben Sie dem Sika-Verwaltungsrat die Verantwortung für diesen jahrelangen Rechtsstreit?

Eher. Ich finde es heikel, wie der Verwaltungsrat mit der Familie umgesprungen ist. Das hätte er besser lösen müssen. Vom Streit profitieren nur Anwälte und PR-Berater.

Kommen wir noch auf die kürzlichen Veränderungen bei Ihren Beteiligungen zu sprechen. Rieter hat sich eine Textilmaschinen-Firma gekauft, wie diese Woche bekannt wurde, Arbonia stösst eine Sparte ab. Ist es Zufall, dass sich zwei Unternehmen stärker fokussieren, an denen Sie beteiligt sind und in denen Sie im Verwaltungsrat sitzen? Oder liegt die Konzentration auf die Kernkompetenz gerade wieder im Zeitgeist?

Das ist Zufall. Rieter hat immer gesagt: der Spinnmaschinen-Prozess soll erweitert werden, und zwar im Prozess des Spulens. In diesem Markt gab es weltweit noch drei Akteure, die Schweiter-Tochter SMM war der kleinste. Schweiter war bereit, dieses Geschäft abzugeben. Der Rieter Verwaltungsrat hat diesen Schritt sehr stark befürwortet. Rieter bringt so seinen ganzen textilen Prozess eine Stufe weiter nach hinten, und kommt so direkt auf die Webmaschine.

Wird Rieter weiter zukaufen?

Das wird man sehen. Der grösste verbliebene Akteur ist nun die italienische Savio. Aber die ist derzeit finanziell nicht kaufbar.

Und Arbonia?

Arbonia will klarer Marktführer sein in der Gebäudetechnik, bei den Fenstern und den Türen. Dank Looser ist Arbonia nun sehr stark gewachsen bei den Türen. Der Beschichtungs-Bereich wurde abgegeben; es blieb noch Condecta, die wirklich nicht zu Arbonia passt.

Wie weit gehen Sie bei Franke mit der Fokussierung: was gehört zusammen, was getrennt?

Franke hat die Fokussierung teils schon gemacht. Beverage Systems etwa trennten wir raus und gaben es an Artemis, die Holding. Genauso Franke Industrie AG, ein Zulieferer für Triebwerks- und Raketenteile. Heute beschränkt sich Franke auf Küchen und Bäder, jeweils für Haushalte und kommerzielle Kunden. Das sind vier Bereiche. Wir wachsen dort sehr schnell. Diesen Frühling haben wir in den USA mit dem Kauf von Sertek, den exklusiven Zulieferer von Wendy’s, übernommen. Kürzlich haben wir in Russland den grössten Hersteller von Dunstabzugshauben übernommen und sind nun in diesem Markt knapp die Nummer 1.

Und warum nicht die Kaffeemaschinen ausgliedern?

Kaffeemaschinen sind die einzigen Maschinen, bei denen wir direkter Zulieferer für McDonalds sind. Alles andere – Fritteusen oder Eiswürfelmaschinen – wählt McDonalds aus, wir kaufen es nur bei Dritten für sie ein. Daher sind Kaffeemaschinen für uns sehr wertvoll. Zumal es hightech ist und der Markt boomt, angeschoben von Starbucks und Nespresso. Wir sind als letztes in die vollautomatischen Kaffeemaschinen eingestiegen, Ende der Achtzigerjahre. Wir kommen mittlerweile auf über 220 Millionen Umsatz, hatten letztes Jahr ein Wachstum von über 20 Prozent und auch dieses Jahr sieht es gut aus.