schwach. Weil die Schweizer Jahr für Jahr weniger Briefe verschicken, steht die Samstags-Zustellung auf dem Prüfstand. Zudem warnt Susanne Ruoff vor den Folgen einer Aufhebung des Briefmonopols.
Frau Ruoff, Sie kamen vor eineinhalb Jahren als unbekannte Frau zur Post. Werden Sie heute am Schalter von den Angestellten erkannt?
Susanne Ruoff: Meistens schauen sie zweimal, und dann merken sie es (lacht).

Was stört Sie als Kundin der Post?
Unsere Kundschaft ist sehr divers, die Bedürfnisse sind unterschiedlich ...

… ich spreche von der Kundin Ruoff!
Sie ist zufrieden. Ich brauche vor allem die elektronischen Dienstleistungen, in meiner Wohngemeinde Crans-Montana bin ich aber auch immer wieder auf der Poststelle. Nicht nur, um Briefe aufzugeben, sondern auch, um Papeterie-Artikel zu kaufen.

Sie wohnen im Wallis und arbeiten in Bern: Sie müssen eine leidenschaftliche Pendlerin sein.
Ich bin Walliserin mit Zürcher Migrationshintergrund (lacht). Ich pendle mit dem öffentlichen Verkehr, habe aber ein Pied-à-terre in Bern.

Ihr erstes Geschäftsjahr ist vorüber. Liegt der Gewinn höher oder tiefer als 2012, wo er 859 Millionen Franken betrug?
Wir werden den Abschluss im März präsentieren. Sicher ist, dass der Konzerngewinn tiefer sein wird, und zwar deshalb, weil die Post nun als AG erstmals der vollständigen Besteuerung untersteht. Das operative Geschäft ist stabil, hier ist das Gewinnniveau unverändert. Ich blicke aber voraus in die nächsten drei Jahre, und da müssen wir uns darauf vorbereiten, dass das Briefvolumen weiter abnimmt, was die Gewinne belasten wird.

Wie viele Steuern liefert die Post ab?
Es sind rund 22 Prozent des handelsrechtlichen Gewinns ...

… der um die 850 Millionen Franken beträgt. Also gibts gut 180 Millionen Franken für den Fiskus.
Wie jedes Unternehmen geben wir keine Details zu effektiven Steuerzahlungen bekannt. Jedenfalls können sich Bund, Kantone und Gemeinden freuen.

Die Post wollte aufschlagen, der Preisüberwacher hat das verhindert. Bei einem Vorsteuergewinn von 850 Millionen wären Erhöhungen kaum zu rechtfertigen gewesen.
Wir haben mit dem Preisüberwacher eine gute Lösung gefunden. Die Höhe unseres Gewinns ist allerdings stark zu relativieren. Unser Betriebsergebnis muss sich in einer Bandbreite von 700 bis 900 Millionen Franken bewegen. Denn wir müssen die Grundversorgung selber bezahlen, dem Bund Dividende abliefern, wir sind verpflichtet, Eigenkapital beim Post-Konzern und auch bei Postfinance aufzubauen. Und wir haben eine Pensionskasse, die Geld braucht.

Drei Viertel des Postgewinns kommen von Postfinance. Ihr Kerngeschäft – Briefe und Pakete – schrumpft. Kommt es gar in die roten Zahlen?
Das gilt es zu vermeiden. Die Rechnung ist einfach: Wenn wir 1 Prozent weniger Briefe befördern, schrumpft unser Gewinn um 10 Millionen Franken. In den vergangenen Jahren nahm die Briefmenge jeweils um die 2 Prozent ab. Niemand weiss, ob es plötzlich einen Rutsch nach unten gibt wie in Dänemark, wo innerhalb eines Jahres 11 Prozent weniger Briefe aufgegeben wurden. Für uns heisst das: Wir sind gezwungen, unsere Abläufe immer mehr zu automatisieren, um Kosten zu sparen. Aber das allein reicht nicht mehr.

Was tun Sie sonst, wenn Sie die Preise nicht erhöhen dürfen?
Wir müssen auch prüfen: Zu welchen Dienstleistungen sind wir gesetzlich verpflichtet, und was machen wir freiwillig darüber hinaus? Weil wir konsequent auf Qualität setzen, leisten wir in vielen Bereichen mehr, als wir müssten. Doch es stellt sich die Frage: Was können wir uns künftig noch leisten?

Wo tut die Post mehr, als sie müsste?
Gesetzlich wäre es zum Beispiel nicht nötig, die Briefe an sechs Tagen zuzustellen, sondern nur an fünf. Zudem gibt es keinen vorgegebenen fixen Zustellzeitpunkt. Der interne Richtwert von 12.30 Uhr für Briefsendungen hat sich historisch entwickelt und wird heute nach Möglichkeit eingehalten. Diesen Service leisten wir gern. Ebenfalls übernehmen wir heute in der Presseförderung Mehrkosten, die wir nicht übernehmen müssten. Wir beobachten aber auch, dass Postgesellschaften in anderen Ländern ihre Dienstleistungen rigoros geändert haben.

Kommt das auch bei Ihnen? Keine Samstagszustellung und keine Lieferung bis Mittag mehr?
In der Schweiz hat man sich an unsere Qualität gewöhnt, und doch stellen sich angesichts rückläufiger Briefvolumina solche Fragen. Man muss differenzieren: In der Stadt spielt es möglicherweise eine geringere Rolle, ob die Post bis Mittag da ist, weil die meisten Leute sowieso nicht zu Hause sind. Auf dem Land schon eher, wo oft auch die Zeitung per Post kommt und die Lebensgewohnheiten anders sind.

Was ändern Sie konkret?
Entscheide sind keine gefallen, diese Themen stehen derzeit nicht auf unserer Traktandenliste, sie werden aber im Management diskutiert. Sonst würden wir unsere Aufgabe nicht richtig machen. Klar ist: Wir wollen auch künftig einen kundennahen, qualitativ hochstehenden Service bieten.

Es werden weniger Briefe, aber mehr Pakete verschickt – wegen des Online-Handels. Trotzdem verdienen Sie dort nicht mehr Geld. Warum nicht?
Es gibt im Paketgeschäft eine ganz andere Konkurrenzsituation, und die Margen sind tiefer. Wir haben es hier mit Unternehmen wie Google, Amazon oder Ebay und selbstverständlich auch DHL und DPD zu tun. Wir setzen strategisch auf E-Commerce, und das ist mehr als bloss das Verschicken eines Pakets: Die Post will die gesamte Wertschöpfungskette abdecken, vom Direct Mailing über die Verteilung, Bezahlung, das Retourenmanagement und so weiter.

Amazon will Pakete mit Drohnen ausliefern. Haben Sie sich das auch schon überlegt?
Ja, tatsächlich. Wir haben einen Test mit einer Drohne gemacht. Ich fand, das sah super aus (lacht).

Wird das ernsthaft verfolgt?
Nein. Man muss Visionen entwickeln, was dann konkret wirklich umgesetzt werden kann, ist eine andere Frage. Wir haben eine Mobilitäts-Strategie, und da denken wir über innovative Lösungen unterschiedlichster Art nach.

In drei Jahren könnte die Post das letzte Monopol verlieren, jenes für Briefe bis 50 Gramm. Der Bundesrat und das Parlament werden darüber entscheiden. Wehren Sie sich gegen diese Liberalisierung?
Das ist ein politischer Entscheid, der noch aussteht. Letztlich geht es nicht darum, ob wir das Monopol behalten oder nicht, sondern um die Frage: Wer finanziert die Grundversorgung? Heute müssen wir sie selbst finanzieren, und das bei abnehmenden Briefmengen.

Also sind Sie gegen die Liberalisierung.
Nein, die Rahmenbedingungen müssen insgesamt stimmen. Möglicherweise gibt es auch andere Quellen als das Monopol, um die Grundversorgung zu finanzieren.

Staatliche Subventionierung?
Das wäre eine Variante, die ich aber nicht gut fände – wir sind schliesslich ein Unternehmen. Eine andere Variante wäre, uns mehr unternehmerische Freiheit zu geben.

Diese Woche gaben Sie den Abbau von 100 Stellen in der Briefpost-Sortierung bekannt. Werden Sie weitere Stellen streichen?
Die Automatisierung wird weitergehen. Wir haben sehr gute, engagierte Mitarbeitende, die wir nicht einfach auf die Strasse stellen werden. Aber in den nächsten Jahren werden sehr viele Postangestellte das Pensionsalter erreichen. Und diese Pensionierungswelle werden wir zum Anlass nehmen, die Effizienz nochmals zu verbessern und uns da und dort anders zu organisieren.

Das klingt, als würde der Personalbestand von 62 000 in den nächsten Jahren deutlich sinken.
Ich würde mehr von einer Umwälzung in der Belegschaft sprechen: Es gibt neue Berufsbilder, und auch in der elektronischen Welt braucht es Menschen. Diese Stellen befinden sich etwa im Verkauf, in der Beratung, auf der ganzen Wertschöpfungskette des E-Commerce, bei der die Unternehmen Aufgaben an uns auslagern.

Wenn die Effizienz verbessert werden soll, heisst das doch ganz klar: weniger Leute.
In gewissen Bereichen brauchen wir weniger, in anderen – vor allem den IT-Schnittstellen – brauchen wir mehr. Darum bilden wir dort auch mehr Lehrlinge aus.

Wo kann die Post konkret wachsen?
Keine Postgesellschaft der Welt kann die Ausfälle im traditionellen Geschäft vollständig auffangen mit neuen Dienstleistungen. Auch wir nicht. Aber wir sind daran, neue Ideen umzusetzen, neue Felder zu besetzen. Ein Beispiel ist das elektronische Patientendossier, bei dem wir unseren Vertrauensbonus ausspielen können. Hier geht es darum, die Akteure des Gesundheitswesens wie Patienten, Ärzte, Spitäler oder Labors besser zu vernetzen und den Informationsaustausch massiv zu verbessern. Wir verfolgen mehrere Innovationen …

… das sind umsatzmässig vernachlässigbare Nischen.
Nicht nur! Ein starkes Wachstum verspreche ich mir etwa vom Dokumentenmanagement: Wir betreiben für Firmen die Schnittstelle zwischen physischen und digitalen Dokumenten. Darin liegt ein grosses Potenzial. Ebenfalls wachsen wird das Direct Marketing, denn die Menschen wollen nicht nur Werbung in digitaler Form, sondern auch auf Papier – gerade angesichts der elektronischen Informationsflut.

Wie führt die erste Frau an der Spitze der Post den Konzern, was sind Ihre Prinzipien?
Ich führe anders als meine Vorgänger, daran muss sich die Umgebung sicher erst mal gewöhnen. In der heutigen komplexen Welt, so meine ich, können die besten Entscheidungen nicht allein im stillen Kämmerlein getroffen werden. Es braucht ein Team, unterschiedliche Meinungen und Diskussionen, die zur besten Lösung führen. Die Post ist ein riesiger Tanker, der aber auch beweglich sein und Schnellboote um sich herum haben muss. Diese Art von Denken und Führen ist mir wichtig.

Das Wirtschaftsmagazin «Bilanz» kritisierte, Sie seien entscheidungsschwach und Ihre Sitzungen würden endlos dauern.
Wenn man schon entschieden hat und dann eine Sitzung macht, ist sie nach fünf Minuten fertig. Wenn man aber kontrovers diskutieren will, um zur besten Entscheidung zu kommen, dauert es auch mal länger. Das kommt sehr aufs Thema drauf an. Ich sehe mich in verschiedenen Rollen: Manchmal muss ich die Teams animieren, manchmal reicht es zu moderieren, und manchmal muss ich dirigieren – und schlicht entscheiden.

Es heisst auch, Sie würden Kritik nicht ertragen. Sind Sie empfindlich?
Wäre ich nicht kritikfähig, könnte ich diesen Job gar nicht ausüben. Kritik hat man in solchen Positionen immer. Ich bin froh um klares Feedback, wichtig ist mir aber konstruktive Kritik: Sie soll verbunden sein mit Lösungsvorschlägen, mit Ideen, wie man es besser machen könnte.

Wie kritisch sind Sie mit sich selbst?
Sich zu hinterfragen, ist in der Führung sehr wichtig. Ich habe ein Umfeld, das diskussionsfreudig ist und Entscheidungen infrage stellt – und mir hilft, selbstkritisch zu sein.

Wo haben Sie falsch entschieden?
Ob ein Entscheid richtig oder falsch war, stellt sich meist erst nach einer gewissen Zeit heraus. Und: Nicht jeder Entscheid, der kritisiert wird, muss falsch sein. Vielleicht ist er auch nur unbequem, aber für das Unternehmen absolut richtig.

Was möchten Sie in Ihrem zweiten Jahr bei der Post erreichen?
Wir sind daran, eine Vision für die Post zu entwickeln. Dann haben wir verschiedene Markt-Entwicklungsprogramme definiert, die wir konsequent vorantreiben wollen. Und auch wenn es unspektakulär klingt: Wir wollen jeden Tag zuverlässig arbeiten und unsere Kunden bestmöglich bedienen.

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