Interview

NZZ-Präsident Etienne Jornod: «Fünf Franken pro Tag für Qualitätsjournalismus? Das müsste doch drinliegen!»

NZZ-Präsident Etienne Jornod hat keinen Plan B für sein Unternehmen: «Wir müssen und wir werden mit unserer Strategie Erfolg haben.»

NZZ-Präsident Etienne Jornod hat keinen Plan B für sein Unternehmen: «Wir müssen und wir werden mit unserer Strategie Erfolg haben.»

NZZ-Präsident Etienne Jornod will künftig von seinen Lesern deutlich mehr verlangen als heute. Mit 67 Jahren wird der Neuenburger nun nochmals Unternehmer: Er hat eine Genfer Biotechfirma gekauft und will nicht mehr, wie bei Vifor, von «verantwortungslosen Aktionären» abhängig sein.

Die Chefetage befindet sich im dritten Stock des NZZ-Gebäudes an der Falkenstrasse in Zürich, gleich neben dem Opernhaus. Als wir Etienne Jornod zum Interview treffen, sind Haus gerade Bauarbeiten im Gange. Einzelbüros weichen Grossraumbüros.

Jornod selbst hat sein Büro ebenfalls aufgegeben und arbeitet in einem Konferenzzimmer, wenn er bei der NZZ ist. Der 67-Jährige ist während des Interviews voller Energie. Nur um sich einen zweiten Kaffee zu bestellen, unterbricht er kurz das Gespräch.

Sie haben Ihre Ämter bei Galenica und Vifor abgegeben, Präsident der NZZ-Gruppe sind Sie nach wie vor. Trifft man Sie nun dauernd hier an der Falkenstrasse an?

Etienne Jornod: Nicht dauernd, aber einmal in der Woche, manchmal mehr, das war aber vorher schon so. Ich möchte die Firma spüren.

Und was spüren Sie?

Einen fantastischen Esprit. Als ich 2013 anfing, traf ich eine Institution an. Eine Institution, die seit 225 Jahren auf dem selben Weg unterwegs war und sich gegen Veränderungen sträubte. Inzwischen wissen alle, dass es diese braucht. Und das Schönste: Die NZZ ist zu einer Organisation geworden, die sich selber verändert, von innen her.

Bei Galenica wurden in Ihrer Ära aus ein paar hundert Angestellten deren 10000. Eine gewaltige Wachstumsgeschichte. Bei der NZZ ist es das Gegenteil: Die Firma ist kleiner geworden. Widerspricht das nicht Ihrem Naturell?

Was ich will, ist bauen und entwickeln. Mein Ziel ist nicht, grösser zu werden – sondern erfolgreicher!

Und dazu braucht es auch einen Abbau?

Ich sehe es nicht als Abbau, wenn man sich von Aktivitäten trennt, wenn es Sinn macht. Es war ein Super-Entscheid, das Regionalzeitungsgeschäft aus der NZZ-Gruppe zu lösen und in das gemeinsame Joint-Venture mit ­Peter Wanners AZ-Medien einzubringen. Daraus wurde CH Media. Nun sind beide Partner viel stärker als vorher.

Bei der NZZ wurden aber auch Jobs gestrichen.

Wenige, verglichen mit anderen Medienunternehmen. Wir brauchen natürlich Wachstum – aber dort, wo es drauf ankommt. Das entscheidende Kriterium ist die Zahl der Abonnements. Wir haben mehr zahlende Leserinnen und Leser als je zuvor.

Print geht zurück, die Online-Abos legen zu. Doch die digitalen Angebote sind viel günstiger.

Klar. Aber die Entwicklung ist phänomenal: Wir haben heute fast 200000 Abonnenten, als ich bei der NZZ anfing, waren es 140000.

Trotzdem reicht das angesichts des Rückgangs im Print langfristig nicht. Kommt in den zweieinhalb Jahren – so lange dauert Ihre Amtszeit noch – der grosse Befreiungsschlag?

Ich versuche, Entscheide immer mit einer Perspektive von zehn oder 20 Jahren zu treffen. Aber ja, es stimmt: Noch zweieinhalb Jahre. Dann wäre ich zehn Jahre bei der NZZ. Nur wenige Präsidenten vor mir waren so lange im Amt. Wer hätte das gedacht bei einem ­Welschen? (lacht)

Hätten Sie es gedacht?

Darüber habe ich mir nie Gedanken gemacht. Die letzte Generalversammlung hat mich zuletzt mit 98 Prozent gewählt, das war eine enorme Motivation. Ich geniesse hier jeden Tag, um unsere Strategie weiter mit zu schärfen und umzusetzen.

Wie lautet diese Strategie in ­wenigen Worten?

Die NZZ muss so gut sein, dass man sie unbedingt braucht, dass sie unverzichtbar ist. Dann werden die Abonnenten auch bereit sein, entsprechend dafür zu bezahlen.

Ist das heute nicht der Fall?

Es gelang der ganzen Medienbranche bislang nicht, die Leute vom Wert ­journalistischer Produkte zu überzeugen. Es sollte eigentlich eine Selbstverständlichkeit sein, fünf Franken pro Tag für Qualitätsjournalismus zu bezahlen – so viel wie für einen Kaffee. Fünf Franken pro Tag, um mehr zu wissen, um clever zu sein, um die Welt zu verstehen: Das müsste doch drinliegen!

Etienne Jornod sagt, es sei der ganzen Medienbranche bislang nicht gelungen, die Leute vom Wert ­journalistischer Produkte zu überzeugen.

Etienne Jornod sagt, es sei der ganzen Medienbranche bislang nicht gelungen, die Leute vom Wert ­journalistischer Produkte zu überzeugen.

Die Gratiskultur ist bei News im Netz tief verankert.

Die Menschen vom Wert unserer Arbeit zu überzeugen, ist die wichtigste Aufgabe eines Medienunternehmens. Aber wir müssen dazu die richtigen Produkte anbieten. Deshalb brauchen wir mehr Informationen darüber, was unsere Leser genau wollen. Welche Themen, welche Textlängen, wie viele Videos, welche Erzählformen? Daran forschen wir, und wir sind schon sehr viel weiter als vor wenigen Jahren.

Fünf Franken pro Tag, das ­entspricht 1800 Franken für ein Jahresabonnement. Das wäre mehr als doppelt so viel wie heute. Ist das realistisch?

Eine Anpassung nach oben ist sicher realistisch bei unserem Leistungs­paket. Fest steht: Die NZZ ist viel mehr wert, als es die heutigen Abopreise spiegeln. Kennen Sie Frédy Girardet, den Spitzenkoch? Bei ihm ass man zu meiner Uni-Zeit für 200 oder 300 Franken, und alle sagten, das sei verrückt. Heute gibt es viele Lokale mit solchen Preisen.

Mit solchen Preisen sprechen Sie nur Topmanager und die Elite an.

Nicht nur. Auch ein Lehrer und viele andere Angestellte brauchen doch eine gute Zeitung. Fünf Franken pro Tag liegen drin, um klüger zu sein. Bislang waren wir und andere Verlage zu wenig mutig. Wir hatten auch zu wenig Argumente, um mehr Geld für Journalismus zu verlangen. Das ändert sich. Die ­Coronakrise hat vielen Leuten bewusst gemacht, wie wichtig fundierte, überprüfte, sachliche Information ist. Darum haben wir in dieser Zeit die Zahl der Abos stark gesteigert.

Sie wollen mehr Abos verkaufen, und das zu höheren Preisen. Dies auch in Deutschland, wo die NZZ zehn Redaktoren beschäftigt?

Ja, wir brauchen mehr Kunden. Das Ziel sind 400000 Abonnements, deutlich mehr als heute. Die Kunden hierfür ­finden wir nicht allein in der Schweiz. Darum Deutschland.

In Österreich ist die NZZ gescheitert. Warum soll es in Deutschland klappen?

Weil wir in Österreich Fehler gemacht haben, aus denen wir lernen. Wie viele Leute haben uns wegen Österreich ­ausgelacht, wie viele hämische Artikel wurden darüber geschrieben! Wenn wir in der Schweiz eine solche Kultur haben, kommen wir nicht weiter. Ohne Fehler kein Unternehmertum, keine Innovation. Wichtig ist, sofort zu korrigieren. In Österreich haben wir mit 20 Leuten viel zu gross begonnen, in Deutschland sind wir klein gestartet, inzwischen konnten wir auf zehn Journalisten aufstocken, vielleicht sind wir bald bei 20. Weil es funktioniert!

Und wenn es nicht funktioniert mit den Abos? Könnten Sie sich eine Stiftung als langfristige Lösung vorstellen?

Nein. Unsere Strategie ist es, auf den Nutzermarkt zu setzen und somit auf ein Abo-Modell.

Was ist Ihr Plan B?

Es gibt keinen Plan B. Wir müssen und wir werden mit unserer Strategie Erfolg haben. CH Media hat ja eine ähnliche Strategie, und darum verstehen wir uns auch so gut: Wir glauben an journalistische Produkte. CH Media für das breite Publikum, die NZZ für einen etwas engeren Kreis. Beides ist richtig.

Die Politik scheint diesen Glauben verloren zu haben. Sie will die Medien mit Steuergeld unterstützen. Die NZZ schrieb dazu: «Niemand wird ein Parlament in einer Analyse in Grund und Boden schreiben, wenn er vom Goodwill ebenjenes Parlaments abhängig ist.» Werden Sie Staatsgelder ablehnen?

Das wäre dumm, wenn die anderen das Geld nehmen. Aber Subventionen sind immer ungesund. Unsere Branche muss fähig sein, ihre Produkte zu verkaufen.

Die Redaktion der Neuen Zürcher Zeitung residiert am Sechseläutenplatz in Zürich gleich neben dem Opernhaus.

Die Redaktion der Neuen Zürcher Zeitung residiert am Sechseläutenplatz in Zürich gleich neben dem Opernhaus.

Vorerst ist Sparen angesagt. NZZ und «NZZ am Sonntag» legen die Wirtschafts- und Auslandressorts zusammen. Warum fusionieren Sie die beiden Redaktionen nicht komplett?

Weil die beiden Zeitungen eigene ­Identitäten und eigene Leserschaften haben. Aber wir müssen noch besser werden und Synergien nutzen. Das tun wir mit der Zusammenlegung der ­beiden Ressorts. So profitiert unsere Sonntagsausgabe vom Zugriff auf das Korrespondentennetz der NZZ. In der Wirtschaft wiederum müssen wir uns dahin gehend verändern, dass wir von einer Firmenberichterstattung hin zu Wirtschaftsgeschichten kommen. Wie im Sport, wo wir Storys bringen und keine oder wenige Matchberichte.

Die NZZ war nur für kurze Zeit Ihr einziges grosses Mandat. Vor Kurzem wurde bekannt, dass Sie die OM Pharma übernehmen, eine Abspaltung von Vifor, und zwar für 435 Millionen Franken. Sie werden mit 67 nochmals Unternehmer – erstaunlich!

Mein Vater ist 97, und er liest die Zeitung auf dem Tablet und kommuniziert mit WhatsApp. Sie sehen, Alter ist relativ (lacht). Ich habe nach Galenica und Vifor ein langfristiges Engagement gesucht, bei dem ich die Kontrolle habe. OM Pharma kenne ich sehr gut, darum weiss ich, was für ein Potenzial darin steckt. Mich jetzt einfach zur Ruhe setzen, das wäre nichts für mich.

Sie könnten sich ein paar Verwaltungsratsmandate besorgen, so wie frühere NZZ-Präsidenten...

Eine schreckliche Vorstellung. Ich war in vielen Verwaltungsräten, auch im Ausland. Solche Mandate machen mich unglücklich.

Warum sind Sie nicht einfach länger bei Vifor geblieben?

Wäre Vifor meine Firma gewesen, hätte ich weitergemacht. Es wurde je länger, je mehr zur Belastung, von anderen abhängig zu sein, zum Teil von fragwürdigen Personen. Als Corona ausbrach, Mitte März, verkaufte ein mittelgrosser Aktionär seine Aktien. Der Kurs sank deswegen stark. Der Aktionär musste verkaufen, weil er Schulden aufgenommen und damit Aktien gekauft hatte. Da spielte einer mit einer grossen Firma und ihren Angestellten. Ein verantwortungsloses Verhalten, für mich der Horror.

Das sind klare Worte.

Ich nehme mir die Freiheit, es so zu sagen, wie es ist. Vifor wuchs 25 Jahre lang – ohne Unterbruch. Die Leute arbeiteten dafür, sie kämpften dafür. Und dann: Wegen einem Spieler geht der Unternehmenswert in den Keller. Solche Dinge möchte ich nicht mehr erleben.

Welche Ziele verfolgen Sie mit OM Pharma?

Ich will daraus ein grosses Unternehmen machen. Es ist auf dem Gebiet der Infektions- und Gefässkrankheiten ­tätig. Das ist sehr vielversprechend. ­Zudem haben wir nun ein Vertrag mit dem Pharmakonzern Astrazeneca in China abgeschlossen, das eröffnet uns ausgezeichnete Perspektiven. Astrazeneca ist die Nummer 1 in China. Das sind fantastische Perspektive für uns!

OM Pharma ist auch in der Prävention wiederkehrender Entzündungen aktiv, etwa der Atemwege. Haben Sie etwas gegen Corona im Köcher?

Sowohl das Thema Infektionen als auch Covid-19 haben sehr grosses Potenzial. Wenn Astrazeneca unbedingt mit uns arbeiten will, sagt das vieles über OM Pharma aus. Sie ist zurzeit noch nicht allzu gross, beschäftigt 400 Mitarbeiter und erzielt einen Umsatz von rund 280 Millionen Franken.

Es gibt leuchtende Beispiele wie jenes von Actelion, das von einem Start-up zu einem Milliardenkonzern aufstieg. Schwebt Ihnen so etwas vor?

Vifor ist ein leuchtendes Beispiel (lacht). Ich habe kein Vorbild. Wir schreiben die Geschichte selbst. Angefangen als Drogist, haben wir aus einen Grosshändler eine Apothekenkette gross gemacht, danach eine Pharmafirma aufgebaut und schliesslich eine Zeitung weiterentwickelt. Jetzt folgt eine Biotechfirma.

OM Pharma hat den Sitz in Meyrin bei Genf. Wie beurteilen Sie den Wirtschaftsstandort Schweiz?

Es ist einzigartig, dass wir mit Roche und Novartis zwei der weltgrössten Pharmakonzerne hier haben. Insgesamt ist die Ausgangslage noch immer gut. Aber die Schweiz muss aufpassen, dass sie attraktiv bleibt. Es wird immer schwieriger, gute Talente anzuziehen. Bei Vifor in Glattbrugg stammen rund 70 Prozent der Mitarbeiter aus dem Ausland.

Ein Bild aus vergangenen Tagen: Etienne Jornod, damals Präsident der Galenica an der Generalversammlung im Mai 2001 in Bern.

Ein Bild aus vergangenen Tagen: Etienne Jornod, damals Präsident der Galenica an der Generalversammlung im Mai 2001 in Bern.

Die Begrenzungsinitiative wurde abgelehnt. Muss sich die Schweiz jetzt noch mehr öffnen? Oder genügt der Status quo?

So wie sich die Situation jetzt präsentiert, ist das in Ordnung.

Was sagen Sie zur Kritik von alt Bundesrat Johann Schneider-Ammann am Rahmenabkommen, die er in der NZZ geäussert hat?

Zu politischen Fragen möchte ich mich als Präsident der NZZ nicht äussern. Da müssen Sie die Chefredaktoren Eric Gujer und Luzi Bernet fragen!

Zum Schluss: Was war Ihr grösster Fehler bei der NZZ?

Ich habe dann Fehler begangen, wenn ich zu wenig Zeit darauf verwendet habe, um ein Vorhaben wirklich zu verstehen. Stattdessen habe ich auf das Management gehört und mir gedacht: Die wissen schon, was sie machen.

Spielen Sie auf den Tumult rund um Markus Somm an, der als Nachfolger des ehemaligen Chefredaktors Markus Spillmann gehandelt wurde?

Nein, ich meinte den Kauf eines Unternehmens (Name ist der Redaktion ­bekannt). Ich habe bis heute nicht ­verstanden, wieso wir diese Firma gekauft haben. Aber das ist mein Fehler, und ich werde ihn nicht wiederholen.

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