Diese Woche gab der Etihad-CEO in Zürich bekannt, wie die Tessiner Darwin Airline als neue Etihad Regional das Netzwerk der Araber füttern soll. Er kann die Kritik der Swiss wegen günstigeren Rahmenbedingungen nicht gelten lassen.

Herr Hogan, in der Aviatik-Branche rieb man sich die Augen, als Sie letzten Herbst die kleine, defizitäre Darwin gekauft haben. Wie kamen Sie auf die Tessiner Airline?
James Hogan: Für mich ist Darwin eine grossartige Airline. Jetzt hat sie einen grossen Bruder, der sie zur Profitabilität zurückführt. Ab Juni fliegen wir täglich von Zürich nach Abu Dhabi. In Genf sind wir schon seit vielen Jahren. Mit Etihad Regional stellen wir eine noch stärkere Konnektivität mit unserem europäischen Netzwerk her.

UBS-Chef Sergio Ermotti ist Teilhaber von Darwin. Kennen Sie ihn?
Ja, er ist ein guter Typ.

Haben Sie mit ihm über Darwin gesprochen?
Ja, natürlich. Ich habe mich mit allen wichtigen Leuten bei Darwin unterhalten.

Sie halten heute 33 Prozent an Darwin. Wann kaufen Sie die Mehrheit?
Das darf ich nicht wegen des europäischen Rechts. Deshalb investieren wir in andere Airlines und arbeiten an der gemeinsamen Kostenstruktur. Mit der indischen Jet Airways bedienen wir zehn indische Städte, nicht nur Mumbai und Delhi. Zudem arbeiten wir mittlerweile mit 47 Fluggesellschaften im Codeshare-Verfahren. Einer unserer wichtigsten Partner ist Air France/KLM. Vor sechs Jahren waren sie zwei unserer grössten Kritiker, heute sind sie unsere besten Freunde. Wir ermöglichen ihnen Flüge nach Bagdad, Basra oder Islamabad, und umgekehrt können unsere Passagiere mit ihnen über Paris nach Nizza fliegen.

Darwin fliegt mit zehn Flugzeugen des Typs Saab-2000. Wie gross wird die Flotte der neuen Etihad Regional?
Zuerst müssen wir die Airline neu positionieren. In sechs Monaten werden die Flugzeuge mit der neuen Lackierung und einem neuen, moderneren Interieur fliegen. Als kleine, kriselnde Airline ist es schwierig, neue Prozesse einzuführen. Wir können in den Bereichen Finanzen, IT und Zubehör helfen. Wir sind zum Beispiel ein riesiger Kunde von Aviatik-Zulieferer Rolls Royce. Da ergeben sich massive Skaleneffekte.

Darwin zählt heute eine halbe Million Passagiere pro Jahr. Wie viel sollen es in drei bis fünf Jahren sein?
Unser Darwin-CEO Maurizio Merlo und unser Schweizer Kommerzchef Peter Baumgartner haben zuerst die Aufgabe, mir einen Plan vorzulegen, wie sie die Airline bis Ende 2014 profitabel machen wollen.

Aber Sie haben doch bestimmt ein Wachstumsziel.
Natürlich habe ich das.

Eine Verdreifachung?
Netter Versuch.

Es heisst, dass Sie 16 Flugzeuge des Typs ATR-72-600 kaufen und die acht Schweizer Belair-Maschinen, die für Air Berlin fliegen, an Darwin übergeben könnten.
Das ist reine Spekulation. Belair gehört Air Berlin. Wolfgang Prock-Schauer ist als CEO verantwortlich für Air Berlin, ich bin im Verwaltungsrat. Wolfgang wird das tun, was richtig ist. Aber wenn sie mich fragen, ob wir über die Verschiebung von Aktivposten gesprochen haben, dann lautet die Antwort ganz klar nein.

Wie viele neue Stellen schaffen Sie in der Schweiz?
Bis Mitte Jahr kommen 60 Stellen hinzu.

Sie haben Anteile an Air Berlin, Air Seychelles, Virgin Australia, Aer Lingus, Air Serbia und Jet Airways. Da werden Erinnerungen wach an die Hunter-Strategie der Swissair, die ebenfalls defizitäre Airlines zusammenkaufte.
Ich kenne die Hintergründe der Hunter-Strategie nicht. Aber die Swissair-Geschichte lehrt uns, dass wir eine klare Strategie haben müssen. Wir bemühen uns um Minderheitsbeteiligungen bei Airlines, die unser Netzwerk verstärken und in Zukunft profitabel arbeiten. Natürlich könnte ich einfach 100 zusätzliche Maschinen kaufen. Aber unser Ziel sind Kompetenzzentren, nicht die simple Duplikation. Bei Air Berlin haben wir anfangs 105 Millionen Dollar investiert und nach nur sechs Monaten erzielten wir diesen Betrag mit Synergiekosten.

Es heisst, Sie stünden vor dem Kauf von Alitalia. Alles andere als eine profitable Airline...
Wir schauen uns die Firma genau an, aber sie muss unsere Kriterien erfüllen, sonst ist sie kein Thema. Ich hoffe, dass wir innerhalb eines Monates eine klare Position dazu haben und dann spreche ich mit meinem Verwaltungsrat. Wir wollen aber nicht einfach jemandem aus der Patsche helfen. Ausser bei Alitalia führen wir zurzeit keine weitere Due Diligence durch bei europäischen Airlines, wir haben keine Shoppingliste. Vergessen Sie nicht: Ich sitze nicht in Europa, sondern in Abu Dhabi. Meine grossen Konkurrenten heissen Emirates und Qatar Airways. In sieben Jahren werden wir gerade mal halb so gross sein wie Emirates.

Im Juni lancieren Sie einen täglichen Etihad-Flug von Zürich nach Abu Dhabi. Damit Sie Swiss-Passagiere zum Umsteigen verlocken können, müssen Sie billige Preise anbieten.
Schauen Sie, mit Etihad kommt die beste Airline in die Schweiz. Unsere Leute sind auch schon mit der Swiss geflogen. Das Swiss-Produkt ist ok, unseres ist Weltklasse. Wir sind nicht die günstigsten, aber unsere Preise sind kompetitiv. Abu Dhabi ist eine Zwischenstation mit zig Anschlussverbindungen, nach Indien, in den Nahen Osten, nach Südostasien und nach Australien. Darunter sind viele Ziele, die die Swiss nicht anfliegt. Und Abu Dhabi ist eine tolle Stadt.

Abu Dhabi ist nicht Dubai.
Kommt darauf an, was Sie mögen. Wir haben Strände, Resorts, Restaurants, Shoppingmöglichkeiten, den Themenpark Ferrari World, den grösste Wasserpark im Nahen Osten, und, und, und. Dubai und Abu Dhabi ergänzen sich auch, da sie nur eine gute Autostunde voneinander entfernt sind.

Besteht in Abu Dhabi eine Nachfrage für die Flüge nach Zürich?
Ja, es werden noch mehr Leute aus den Vereinigten Arabischen Emiraten in die Schweiz kommen. Die Schweiz ist sehr attraktiv in den Bereichen Tourismus, Ausbildung, Gesundheit und Finanzen. Und Zürich ist eine sehr schöne Stadt.

Ist Basel ein Thema für Etihad?
Etihad Airways konzentriert sich auf Zürich und Genf. Und mit Air Berlin haben wir bereits einen grossen Marktanteil in der ganzen Schweiz.

Die Swiss zieht gegen den Flughafen Zürich vor Gericht, weil die Gebühren zu hoch seien. Zurecht?
Schauen Sie, wir fliegen 90 Destinationen in der ganzen Welt an. Da kann ich doch nur wegen einem Flug nicht ausrufen. Solange ich eine Brücke nach Abu Dhabi erhalte, bin ich glücklich. Das Gebührenthema in Zürich ist das Problem der Swiss. Wir haben auch Probleme in Abu Dhabi, weil wir dort der grösste Carrier sind.

Die Swiss verschaffte sich beim Bund Gehör, weil die Offensive der arabischen Airlines wettbewerbsverzerrend sei. Sie kritisiert, Sie würden zu Hause von günstigeren Rahmenbedingungen profitieren.
Diese Kritik ist lächerlich und falsch. Wir erhalten keine Subventionen und wir bezahlen marktübliche Kerosinpreise. Natürlich haben wir Vorteile. Zum Beispiel sind die Einkommen unserer Angestellten steuerfrei, wir haben als junge Airline keine Altlasten und wir haben nur eine Homebase. Das macht die Operation einfacher. Und wir sind flexibler bei der Einsatzplanung der Crew, weil wir kein Senioritätsprinzip haben.

Sie haben absolut kein Verständnis für die Kritik?
Ich bin sehr enttäuscht, wenn ich von professionellen Leuten solche dahingeschmissenen Sätze höre. Sie werden nie von mir hören, dass die meisten europäischen Airlines vor 25 Jahren dem Staat gehörten, dann alle ihre Schulden abgeschrieben und an die Privatwirtschaft übergeben wurden. Die europäischen Airlines haben ihre Infrastruktur vor 50, 60 Jahren nicht selber gebaut, sondern ihre Regierung. Das war damals auch ein Vorteil. Wir sind hier, um am Wettbewerb teilzunehmen. Wir schaffen Stellen, vergrössern die Wahlmöglichkeiten für Schweizer Passagiere, und bringen Touristen hierher. Das ist für alle eine gute Sache.

Es ist aber Tatsache, dass hier strikte Nachtflugverbote herrschen, die Flughäfen kaum expandieren können und Sicherheits- und Ausbildungskosten von den Airlines bezahlt werden müssen. Diese Sorgen haben Sie in Abu Dhabi nicht.
Nochmals, ich fliege 90 Städte in der Welt an. Ich passe mich in Melbourne, in London und in Sao Paolo an. Das ist Teil des Airline-Geschäfts. Jede Airline hat gewisse Vorteile zu Hause. Aber auch ich habe Kosten. Ich hätte liebend gerne die Schweizer Flughafen-Infrastruktur in Abu Dhabi. 2017 werden wir sie haben (der Flughafen in Abu Dhabi baut bis 2017 ein neues Terminal für 2.9 Milliarden Dollar, Anm. d. Red.). Aber das ist Business, jammern nützt gar nichts. Am Schluss müssen wir uns dem Wettbewerb stellen und gewinnen.

Bei der Dubai Air Show bestellten Sie letztes Jahr Flugzeuge im Wert von 25 Milliarden Dollar. Ihr Budget scheint keine Grenzen zu haben.
Das ist leider eine weitere naive Betrachtungsweise. Das war der Listenpreis. Wir erhielten einen riesigen Rabatt. Zuletzt waren wir 2008 an einer Air Show. Diese Flottenbestellung bezieht sich auf die Zeit von 2020 bis 2040. Wir stellen sicher, dass wir die neuste Technologie der Boeing-777 erhalten, und wir werden der grösste Betreiber einer 787-Flotte. So können wir unsere Airbus 340 in Rente schicken. Diese Bestellungen geben uns Planungssicherheit. 2020 werden wir 223 Flugzeuge haben.

Wie erklären Sie sich das unglaubliche Wachstum der arabischen Airlines?
Von Abu Dhabi aus sind Sie in maximal drei Stunden in den Golf Staaten, im Nahen Osten, Pakistan, Bangladesch, China und Indien. Diese Regionen sind unterversorgt. Dort leben junge Generationen, die noch immer Kinder haben und reisen möchten. Diese Leute wollen nach Abu Dhabi, sei es für Geschäftsreisen oder zur Erholung. Hinzu kommt der religiöse Verkehr, die Haddsch- und Umra-Pilger, die von überall her nach Mekka möchten. Die Flugzeuge aus Indonesien? Voll. Die Flugzeuge aus den Philippinen? Voll. Und dann gibt es den ethnischen Verkehr. Sri Lanker in Kanada, Inder in den USA, und, und, und. Der Golf ist ein genialer Umsteigeort für all diese Destinationen.

Wird die europäische Aviatik zunehmend schrumpfen zugunsten der arabischen Airlines?
Ich denke, die europäischen Airlines werden andere Themen beschäftigen. Schnellzüge zwischen den grossen Städten werden die Kurzstreckenflüge vermehrt ersetzen, wodurch die Airlines auf die Langstrecken fokussieren.

Sie sponsoren Sport-Teams wie Manchester City oder Ferrrari. Werden Sie auch in der Schweiz Teams sponsoren?
Wenn der Zeitpunkt stimmt, wieso nicht. Hockey ist ja zum Beispiel sehr populär hier.



Der Riese aus Abu Dhabi:

Etihad Airways ist die nationale Fluggesellschaft der Vereinigten Arabischen Emirate mit Sitz in Abu Dhabi. Nur elf Jahre nach ihrer Gründung zählt die Airline bereits 12 Millionen Fluggäste pro Jahr. Es dürfte nur eine Frage der Zeit sein, bis sie 16 Millionen der Swiss überholt hat. Zuletzt bestellte Etihad 220 neue Flugzeuge, darunter 71 Dreamliner von Boeing und zehn Airbus 380. Der Australier James Hogan (56) ist seit 2006 CEO und Präsident von Etihad Airways. Zurzeit prüft er die Übernahme der maroden Alitalia.

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