Herr Hayek, Sie haben im vergangenen Jahr 2800 Mitarbeiter eingestellt, davon die Hälfte in der Schweiz. Wie viele Stellen schaffen Sie dieses Jahr?
Nick Hayek: In der Schweiz brauchen wir wahrscheinlich mindestens 500 neue Mitarbeiter. Weltweit werden wir voraussichtlich über 1000 Stellen schaffen. Jede zusätzliche Stelle, sei es eine neue oder ein Ersatz, geht über meinen Schreibtisch.

Sind Sie ein Kontrollfreak?
Nein, ich bin sehr liberal. Mir ist aber wichtig, nahe am Geschehen zu sein und nicht abgehoben in der Konzernzentrale zu sitzen. Das ist unsere Unternehmenskultur.

Was bringt das?
Ich mache das einerseits, um die Strukturen schlank zu halten, und andererseits, um die Kostenkontrolle zu haben. Das verhindert eine kurzfristige Hire-and-Fire-Mentalität. Mit diesem System überlegen sich meine Mitarbeitenden zweimal, ob sie eine neue Stelle beantragen wollen. Das half uns in der letzten Krise vor zwei Jahren, als wir keine Mitarbeiter entlassen mussten. Sie werden von uns deshalb nie hören, dass wir in einen Aktionismus verfallen und öffentlich Kostensenkungsprogramme mit schönen Fantasienamen annoncieren, bei denen es meistens nur um einen Kniefall vor der Börse geht.

Lehnen Sie Stellenanträge auch ab?
Das kommt vor. Ich tue dies jedoch nicht selbstherrlich, sondern hake immer beim Verantwortlichen, der die Stelle beantragt hat, nach. Es gibt auch Situationen, in denen ich sage, wir brauchen mehr Personal als ursprünglich beantragt. Bei den grossen Marketing- oder Investitionsausgaben agieren wir ähnlich. An den Jahresresultaten sehen Sie, dass dieses System funktioniert. Mein Vater hat diese Kultur eingebracht und vorgelebt, und die Firma zeigt auch darin Kontinuität.

Wie präsent ist Ihr Vater bei Ihnen persönlich?
Ich denke oft an ihn. Es gibt auch Momente, wo ich sage: Wenn du das noch sehen könntest, was mit dem Schweizer Franken passiert. Oder: Wenn du hättest sehen können, was die Banken wieder machen und wie sich unsere Politiker wieder ins Bockshorn jagen lassen . . .

Sie führen mit ihm eine Art Zwiegespräch?
Nein, das nicht. Wir haben früher immer alles offen diskutiert und ausgesprochen. Heute denken wir manchmal: zum Glück muss er nicht mehr alles miterleben, was auf der Welt so passiert.

Was machen Sie anders als Ihr Vater?
Das weiss ich nicht. Ich habe jedenfalls meinen Stil nach seinem Tod nicht geändert. Ich glaube, er hatte in meinem Alter genau den gleichen Enthusiasmus und das gleiche Rebellentum wie ich.

Sie haben einen eigenen Helikopter. Fliegen Sie damit auch an Geschäftssitzungen?
Ich pendle zu 99 Prozent mit meinem Mini Cooper zwischen Zug, Zürich und Biel. Und ich erlaube mir ab und zu, Heli zu fliegen. Das ist meine Leidenschaft seit 26 Jahren, es gibt mir ein Gefühl der Freiheit. Manchmal fliege ich damit an Geschäftssitzungen, aber auf eigene Rechnung.

Der Börsenwert von Swatch ist heute mit 21 Milliarden Franken höher als jener des Rückversicherers Swiss Re. Hätten Sie das geglaubt, wenn es Ihnen jemand vorausgesagt hätte?
Ich habe mich nie für die Börsenbewertung interessiert. Die wechselt jeden Monat. Viel wichtiger ist mir, wie viele Menschen unsere Produkte kaufen.

Sie haben im letzten Jahr die Schwelle von 7 Milliarden Franken Umsatz überschritten und peilen in drei, vier Jahren 10 Milliarden an. Welches Ziel haben Sie sich für dieses Jahr gesetzt?
Wir wollen so nahe wie möglich an die Grenze von 8 Milliarden Franken herankommen. Das ist möglich, wenn es zu keinen politischen oder wirtschaftlichen Katastrophen kommt und der Wechselkurs stabil bleibt oder sich noch verbessert.

Sehen Sie nach den ersten eineinhalb Monaten, dass dieses Ziel realistisch ist?
Das Jahr hat gut begonnen. Wir sind im Januar zweistellig gewachsen.

Ihre Schwester Nayla ist Verwaltungsratspräsidentin, Sie sind Konzernchef. Führt diese Konstellation nicht unweigerlich zu Spannungen in der Familie?
Wir haben ein sehr harmonisches Verhältnis. Meine Schwester hat ihr Büro gleich neben mir. Das ist das Gute, das uns unsere Eltern gelehrt haben: Wir hatten nie einen Konflikt in der Familie und schon gar nicht um ökonomische Sachen.

Ist geplant, dass Sie Ihre Schwester ablösen und Verwaltungsratspräsident werden?
Sie meinen wie Putin und Medwedew – meine Schwester CEO und ich VR-Präsident? (lacht). Nein. So, wie wir jetzt aufgestellt sind, funktioniert es gut. Und wir haben ein gemeinsames Ziel. Wir wollen irgendwann 10 Milliarden Franken Umsatz erreichen.

Swatch Group erzielt heute einen Drittel des Umsatzes in China. Dazu kommen die vielen chinesischen Touristen in Europa und den USA. Wird China zum Klumpenrisiko für Sie?
Nein, wir sind froh, dass China eine Alternative zu den USA und Japan ist. Und 1,3 Milliarden Menschen würde ich nicht als Klumpen bezeichnen. Aber auch wenn China hustet, würden wir keine Grippe kriegen. Denn wir sind geografisch breit aufgestellt und wachsen nicht nur in Asien, sondern auch in den USA, im Mittleren Osten und in Europa stark.

Aber das Wachstum in China schwächt sich deutlich ab. Das trifft auch Sie.
Ja. In Festland-China gab es im Dezember und Januar eine Wachstumsverlangsamung im obersten Segment. Das Wachstum ist in diesem Bereich von 20 bis 25 Prozent auf 5 bis 10 Prozent zurückgegangen. Wir sind aber im Gegensatz zu den meisten Konkurrenten sehr breit aufgestellt und decken alle Preissegmente ab. Das schwächere Wachstum bei den ganz teuren Uhren können wir durch mehr Verkäufe im mittleren Segment mehr als auffangen.

Ein chinesischer Minister soll seinen Funktionären befohlen haben, keine Luxusuhren zu tragen, um den Eindruck von Bestechung zu vermeiden. Ist Bestechung ein Problem für Sie in China?
Ich habe in China nie einen Funktionär getroffen, der mit unanständigen Ansprüchen, wie etwa das Geschenk einer Luxusuhr, an uns herangetreten wäre. Eine Swatch ist das Maximum, was als Geschenk angenommen wird. Bestechung existiert sicher in China, aber an uns wurden nie solche Forderungen gestellt. Wir haben hingegen in den USA in den Regionen Chicago oder New York die Erfahrung gemacht, dass gewisse Beamte oder Politiker nicht wissen, wo die Grenze der Anständigkeit liegt.

Sie investieren trotz starkem Franken in erheblichem Ausmass in neue Schweizer Fabriken. Was sind die nächsten Schritte?
Wir bauen die Kapazitäten in so vielen Bereichen aus, dass wir alle zwei Wochen in der Konzernleitung über neue Investitionsanträge diskutieren müssen. Im Herbst werden wir in Grenchen eine neue Zifferblattfabrik eröffnen. In Boncourt im Jura planen wir schon in diesem Frühjahr den Spatenstich für die erste Phase einer Uhrenkomponenten-Fabrik. Im Vallée de Joux entsteht ein Erweiterungsbau für Breguet. In La Chaux-de-Fonds rechnen wir im Frühjahr oder Sommer mit dem Baubeginn für unsere neue Zeigerfabrik sowie später für eine zusätzliche Zifferblattfabrik.

Vor einem Jahr haben Sie die UBS verklagt, weil Sie ihr vorwerfen, mit Anlageprodukten 25 Millionen verloren zu haben. Wo steht das Verfahren?
Der Stand des Verfahrens ist, dass die Klage eingereicht und der erste Schriftenwechsel erfolgt ist. Bei der UBS gab es fundamentale Fehler. Aber das scheint in der UBS-Chefetage niemanden gross zu kümmern.

Also gibt es keine aussergerichtliche Einigung?
Nein. Der Zug scheint abgefahren. Wir wären bereit gewesen, einen Kompromiss zu finden. Aber bei der UBS will man auf keinen Fall den Eindruck erwecken, irgendeinen Fehler gemacht zu haben.

Aus Angst vor Präzedenzfällen?
Sicherlich. Man versteckt sich hinter den Juristen. Wo sind die echten Unternehmertypen, die es auch unter Bankern geben muss, mit denen man sich an einen Tisch setzen und offen diskutieren kann? Die ihre Verantwortung wahrnehmen, ohne alle fünf Sekunden den Rat von Juristen, Analysten oder der Börse einzuholen? In vielen Chefbüros sitzen heute etwas fade Schablonen, die vor allem Angst haben, einen Fehler zu machen.

Mit der Finanzkrise und dem Druck der Steuerbehörden auf die Schweizer Banken haben sich die Gewichte verschoben: weg von der Finanzbranche hin zur Industrie. Das muss Sie freuen.
Die Schwierigkeiten der Schweizer Banken freuen mich sicher nicht. Dass man sich wieder an die gute alte Industrie erinnert, das hingegen freut mich. Was die Schweiz reich gemacht hat, ist die Herstellung guter, innovativer Produkte. Wegen des kurzfristigen Denkens an der Börse wusste man zeitweilig nicht mehr, was ein langfristig nachhaltiger Unternehmenswert ist. Das wird sich nun hoffentlich ändern. Industrieunternehmen mit wichtigen erfolgreichen Marken gewinnen wieder an Bedeutung. Aber die Börse dominiert noch immer alles mit ihrer kurzfristigen Casino-Mentalität.

Ihr Verkaufsargument ist «Swiss Made». Hat es negative Folgen für die Uhrenindustrie, wenn die Schweiz wegen der Banken in Verruf gerät?
Ich glaube nicht. Die Schweiz wird immer noch in vielen Bereichen bewundert. Aber natürlich: Was gewisse Banken gemacht haben, ist sicherlich nicht akzeptabel. Helfen, Geld zu verstecken, hat für mich nichts zu tun mit den Qualitäten der Schweiz.

Welches Geschäftsmodell sollten die Schweizer Banken verfolgen?
Die Banken müssen wieder seriös und bescheiden sein und die alten Stärken der Schweiz in den Vordergrund stellen: die politische Stabilität, den sozialen Frieden, die Neutralität, einen guten Service, eine sichere Währung. Etwa die Guten Dienste der Schweiz in der Diplomatie, die unter anderen auch die USA gerne in Anspruch nehmen, beruhen auch auf diesen Stärken.

Ein Topmanager der Privatbank Notenstein forderte vor ein paar Tagen, die Schweizer Bankenwelt brauche so was wie einen Nicolas Hayek, der die Banken aufmischt. Was denken Sie, wenn Sie das hören?
Ich bin sehr stolz, weil mein Vater für Integrität und Langfristigkeit steht und für die Kraft, etwas zu verändern.

Wie nehmen Sie beim Unternehmerverband Economiesuisse Einfluss, damit die Industrie besser gehört wird?
Indem ich mehr als einmal öffentlich gesagt habe, dass die Industrie innerhalb der Economiesuisse wieder einen anderen Stellenwert einnehmen muss; dass Economiesuisse doch ihren Sitz nach Biel oder Bern verlegen soll, damit diese «Züri-Dienstleistungsmentalität» ein bisschen in den Hintergrund tritt.

Die Ethos-Stiftung kritisiert Swatch dafür, dass Sie keine Konsultativabstimmung über den Vergütungsbericht zulassen. Warum sträuben Sie sich dagegen?
Wir haben einen guten Verwaltungsrat, der von Aktionären gewählt wurde, um diese Aufgabe zu erfüllen. Wieso sollen wir etwas ändern, nur weil irgendjemand glaubt, alles müsse nur nach einem einzigen Standard erfolgen? Jedes Unternehmen, ob gross oder klein, ist anders gestrickt. Diese Vielfältigkeit des Unternehmertums ist der Reichtum der Schweiz. Alle diese Standards, die im Namen der Transparenz ausgerufen werden, dienen nur dazu, den grossen Fonds und Pensionskassen das Leben zu erleichtern. So müssen sie keine eigenen gründlichen Analysen anstellen, sondern haken nur noch irgendwelche Kästchen ab, ob Standards und Ratings eingehalten wurden oder nicht, ohne selber zu überlegen, wie eine Firma geführt ist, welche Produkte sie hat. Das finde ich eine Katastrophe.

Es geht doch nur darum, dass Ihre Aktionäre Ja oder Nein sagen können zu den Spitzenlöhnen von Swatch. Was haben Sie gegen diese Transparenz?
Es hat mit Transparenz nichts zu tun, wenn alle Unternehmen über einen Kamm geschoren werden. Und das Schlimme ist: Die Standards kommen zum grössten Teil aus England oder Amerika, und zwar nicht aus der Industrie, sondern aus der Finanzbranche. Wer weiss, vielleicht schreiben sie uns einmal vor, welche Uhren wir bauen dürfen und welche nicht. Wir würden uns besser um wichtigere Themen kümmern.

Zum Beispiel?
Die wichtigen Fragen sind doch, wer in der Schweiz wie viel investiert und wer langfristig Arbeitsplätze schafft. Ethos kümmert sich primär um Finanzanlagen und ihr Umfeld, was legitim ist. Für mich gehören aber Kreativität und der Mut, Neues zu versuchen, ebenso zu einem Unternehmen wie zufriedene Mitarbeitende und nicht nur der kurzfristige Shareholder Value.

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