Hoch über den Dächern von Zürich empfängt Herbert Bolliger zum Gespräch. In seinem Büro am Hauptsitz am Limmatplatz hängt ein Bild von Gerhard Richter. «Unsere pensionierte Kulturchefin hat es über das Migros-Kulturprozent gekauft», sagt der 62-jährige Aargauer. Bolliger ahnt die nächste Frage und lächelt verschmitzt. «Ich weiss, was es wert ist, aber das verrate ich Ihnen nicht.»

Herr Bolliger, Sie leiten die Migros seit über zehn Jahren. Welches ist die grösste Veränderung im Detailhandel, die Sie erlebt haben?
Herbert Bolliger: Ganz klar die Digitalisierung. Sie hat in dieser Zeit voll durchgeschlagen. Einerseits sind neue Unternehmen unglaublich schnell entstanden und zu Riesen geworden: Amazon, Google oder Zalando beispielsweise. Andererseits stellen die Smartphones den Handel auf den Kopf.

Ist das für die Migros die grössere Herausforderung als neue Konkurrenten wie Aldi und Lidl?
Eindeutig. Natürlich sprechen wir im Tagesgeschäft viel vom starken Franken, vom Einkaufstourismus oder von der Konkurrenz. Aber die Digitalisierung ist einschneidender als alles andere. Das Non-Food-Geschäft hat sich praktisch über Nacht zu einem signifikanten Teil ins Internet verlagert. Die Kunden sind hervorragend informiert, sie wissen manchmal sogar mehr über das einzelne Produkt als die Verkäufer.

Was bedeutet der Onlineboom für die Filialen?
Schauen Sie sich die Löwenstrasse in Zürich an: Vor zwei, drei Jahren war das eine Top-Lage. Und heute? Zurzeit stehen drei oder vier Geschäftsflächen leer. Und das trotz Nähe zur Bahnhofstrasse! Schuh- und Kleiderketten verschwinden en masse. Und das ist erst der Anfang.

Könnten ganze Einkaufsmeilen oder gar Innenstädte veröden?
Für schwächere Verkaufslagen wird es schwieriger. Die meisten Non-Food-Händler rechnen in den kommenden Jahren mit gleich viel oder weniger Fläche. Ein Ausbau, so wie früher, findet nirgends mehr statt. Bisher konnte der Handel über die Expansion wachsen. Das ist vorbei. Ich höre hie und da, dass es sogar an der Bahnhofstrasse schwieriger wird, Mieter zu finden.

Die Migros ist in der Schweiz ein Riese, aber im internationalen Online-Geschäft im Vergleich zu Amazon oder Alibaba ein Zwerg. Wird das auf Dauer zum Problem?
Unser Vorteil ist die Nähe zum Kunden, die bestehende Migros-Infrastruktur. Wir können schnell liefern und haben im ganzen Land Filialen, die auch als Abhol- und Aufgabestationen dienen können – ohne komplizierte und teure Zollabwicklungen. Skeptisch bin ich gegenüber reinen Online-Marktplätzen, die ohne Eigenleistung daherkommen, sondern nur Händler und Kunden zusammenbringen.

Ein Seitenhieb gegen die neue Einkaufsplattform Siroop von Coop und Swisscom.
Reine Kommissionsgeschäfte entsprechen nicht unserer Philosophie. Es gibt schon genügend andere Anbieter wie Ricardo oder Amazon. Aber das muss jeder selber wissen.

Wie sehen denn Ihre Pläne aus?
Wir möchten mit unserem Online-Warenhaus Galaxus in weitere Märkte vordringen und Galaxus auch dritten Händlern zugänglich machen, um das Angebot zu vergrössern.

Das heisst, dass Sie auf Galaxus in Zukunft Artikel von Ihren Möbelgeschäften Micasa und Interio, aber auch von Möbel Pfister verkaufen könnten?
Produkte von Micasa finden Sie heute schon auf Galaxus. Stellen Sie sich Galaxus als eine Art Online-Einkaufszentrum vor, mit uns als Ankermieter. Einer der Vorteile ist, dass Sie sich auf dieser Plattform direkt mit den Kunden austauschen können. Sie haben deren Produkte-Bewertungen und finden Antworten auf Ihre Fragen. Zudem möchten wir den Kunden die Möglichkeit anbieten, den Tisch, Laptop oder Staubsauger, den sie auf Galaxus gekauft haben, dort auch wieder zu verkaufen.

Harziger läuft es online im Lebensmittel-Geschäft: LeShop wächst nur noch langsam. Kaufen wir Bananen, Guetzli und Milch auch in zehn Jahren noch hauptsächlich im Laden ein?
LeShop ist mit Abstand der grösste Food-Onlinehändler und wächst immer noch um über 6 Prozent pro Jahr – in einem stagnierenden Markt mit sinkenden Preisen. Der Onlineanteil im Geschäft mit Lebensmitteln ist aber in allen Ländern klein. Vielleicht wird er dereinst auf fünf Prozent steigen. Allerhöchstens.

Der Trend geht aber Richtung personalisierte Preise. Auch bei der Migros?
Nein, wir werden die Preise nicht personalisieren, im Online-Geschäft aber personalisierte Angebote machen.

Wie muss man sich das vorstellen?
Wir kennen die Kunden und ihre Wünsche immer besser. Darum können wir ihnen gezielt das anbieten, was sie interessiert – aus allen Bereichen. Nehmen wir die Gesundheit. Hier können wir je nach Bedürfnis des Kunden viel bieten: Fitness-Center, Lifestyleartikel, Sportgeräte, E-Bikes, Kochkurse bis hin zur medizinischen Betreuung.

Mit Cumulus haben Sie vor 20 Jahren angefangen, Daten über die Konsumenten zu sammeln. Und Sie wollen noch mehr wissen?
Am liebsten die DNA jedes Kunden! (Lacht). Nein, selbstverständlich ist für uns Datenschutz oberstes Gebot. Es ist aber sinnvoll, dass ich als Familie mit Kleinkindern im vierten Stock eines Mehrfamilienhauses von der Windelaktion profitieren kann und keine Angebote für Rasenmäher bekomme. Es gab eine Zeit, als man kritisierte, in wie vielen Branchen die Migros aktiv ist. Dank der Möglichkeit, die Daten zu vernetzen, können wir dem einzelnen Haushalt mehr und mehr bedürfnisgerechte Angebote machen.

Der Begriff des Migros-Kindes bekommt eine neue Bedeutung: Man soll nur noch mit Migros-Produkten und -Dienstleistungen leben?
Das wäre uns am liebsten, klar.

Das klingt beängstigend.
Warum? Die Migros ist eine Genossenschaft, die über zwei Millionen Menschen gehört. Das ist doch toll: Sie gehört allen und kann allen alles anbieten.

Self-Scanning-Kassen gehören bereits zum Alltag. Wie halten Sie es persönlich: Stehen Sie bei der Kassiererin an oder scannen Sie selber?
Ich scanne alles selber. Ich finde es einfach bequemer.

Haben Sie dabei kein schlechtes Gewissen Ihrem Kassen-Personal gegenüber?
Nein. Das ist dasselbe wie mit den Plastikkarten. Als die aufkamen, hiess es, jetzt verschwindet das Bargeld. Es macht aber immer noch 50 Prozent der Verkäufe aus. Es wird immer Kunden geben, die den persönlichen Kontakt oder sogar einen Schwatz mit der Kassiererin möchten.

Trotzdem: Mit jedem Self-Scanning-Einkauf ist eine Stelle bedroht.
Die Arbeit der Kassiererinnen wird abwechslungsreicher. Sie werden vermehrt an unterschiedlichen Orten eingesetzt. Denn wir haben Bereiche, wo neue Stellen entstehen, im Kundendienst und in der Bedienung. Wir werden in Zukunft unsere Verkaufsflächen noch stärker inszenieren und in den Service investieren müssen.

An den Kassen sitzen oft Teilzeit-Mütter mit Migrationshintergrund. Für viele dürfte es schwierig werden, andere Aufgaben zu übernehmen.
Kassiererinnen können auch gut Blumen verkaufen oder Kunden beraten.

Können Sie heute einem jungen Menschen noch guten Gewissens raten, eine Verkaufslehre zu machen?
Sicher! Diese Ausbildung ist anspruchsvoll und bietet Chancen, schon in jungen Jahren als Filialleiterin Verantwortung zu übernehmen.

Nestlé setzt in seinen Nespresso-Filialen in Japan Roboter ein. Wären Roboter auch in Migros-Filialen vorstellbar?
Das wäre vorstellbar. Die Frage ist, ob es wirtschaftlich machbar ist. Es gibt Beispiele im Ausland, wo Roboter in Geschäften das Personal auf Lücken im Gestell hinweisen oder eine Bestellung auslösen und die Fragen der Kunden beantworten. Solche verkaufsunterstützende Roboter sind prüfenswert.

In der Schweiz geht das Gespenst der Deindustrialisierung um. Die Migros beschäftigt 13 000 Menschen in Industriefirmen wie Mibelle, Midor oder Micarna. Haben die eine Zukunft?
Diese Stellen sehe ich nicht bedroht. Aber natürlich müssen auch wir uns regelmässig fragen, was wir in der Schweiz produzieren wollen und wo es sich nicht lohnt. Die Fleischverarbeitung wird auch in Zukunft manuell getrieben sein. In der Hightech-Kosmetik haben wir hingegen schon heute vollautomatisierte Prozesse beim Mischen und Abfüllen von Hautcremes. Für die Forschung und Rezeptur wiederum brauchen wir hoch qualifiziertes Personal.

In Ihren Regalen gibt es auch Partytörtchen aus Holland und Berliner aus Litauen. Ein heikler Spagat für die Migros, die auf die Marke Schweiz setzt.
Das stimmt. So ist das aber im Tiefpreisbereich. Wir könnten auch sagen, wir machen alles in der Schweiz, aber dann sterben wir. Der Konsument sagt uns jeden Tag beim Einkauf, was ihm das Schweizer Kreuz wert ist. Zurzeit überlegen wir uns, ob wir Waffeln weiterhin hier produzieren sollen oder ob wir sie günstiger und trotzdem in guter Qualität im Ausland beziehen sollen. Wenn dem Kunden die einheimische Waffel zu teuer ist, dann kauft er die günstigere ohne Schweizer Zucker.

Wie attraktiv ist der Industriestandort Schweiz noch?
Ich mache mir Sorgen. Wenn ein Industrieunternehmen jetzt investieren muss, dann stellt es sich die Frage: In der Schweiz oder im Ausland? Es gibt immer noch viele Gründe für die Schweiz. Aber leider zunehmend auch Gründe dagegen.

Welche denn?
Wir schiessen uns selber in den Fuss. Es gibt immer mehr regulatorische Hürden. Es wird zu wenig vernetzt und zukunftsgerichtet gedacht. Alle kochen ihr eigenes Süppchen. Der Denkmalschutz beispielsweise verunmöglicht mittlerweile Renovationen oder Umbauten selbst im Innern von Gebäuden. Ich habe manchmal den Eindruck, bei uns ist inzwischen jede Tapete, Treppe und Fassade unter Schutz. Den Umbau der Delicatessa im Globus an der Zürcher Bahnhofstrasse mussten wir wegen einer lächerlichen Bagatelle zwei Jahre verschieben. Ich könnte Ihnen unzählige Beispiele nennen, auch aus dem Bereich Import-Export. Das macht die Schweiz träge und treibt die Kosten in die Höhe.

Und verhindert Investitionen?
Insgesamt schon. Im Wallis möchten wir sein längerem ein Gewächshaus bauen, damit wir die Peperoni nicht mehr durch halb Europa transportieren müssen. Das Gewächshaus ist ökologisch höchst sinnvoll und würde Arbeitsplätze schaffen. Die ganze Wertschöpfung bleibt in der Schweiz. Ein super Projekt! Jetzt haben wir aber ein Problem mit der Raumplanung, wir brauchen Ausgleichsflächen, und es gibt ein riesiges bürokratisches «Gschtürm». So behindert der Staat sinnvolle Investitionen. Und noch ein Beispiel.

Bitte sehr.
Bei der Swissness-Vorlage hat man jetzt einen sogenannten Kompromiss gefunden. Doch ich bin überzeugt: Am Schluss ist dieses Gesetz ein Rohrkrepierer. Es wird viele Hersteller geben, die sich sagen: Ich verzichte lieber auf das Schweizerkreuz, als dass ich all diese Vorgaben erfülle. Letztlich schafft die Politik mit der Swissness-Vorlage wieder eine neue Regulierung, die preistreibend wirkt. Ich warte auf den Tag, an dem das Parlament, statt ein neues Gesetz einzuführen, einmal eines aufhebt!

Wie ist die Migros ins neue Jahr gestartet?
Wir bewegen uns insgesamt auf Vorjahresniveau, ganz leicht darüber. Die Preise sind weiter rückläufig, aber nicht mehr so stark wie letztes Jahr, wo das Preisniveau bei unserem Sortiment um 1,7 Prozent fiel.

Und das wird sich auch nicht ändern?
Jetzt haben wir die Preise bei Milchprodukten gesenkt. Und wir reduzieren die Preise etwa bei Pflegeprodukten.

Wie beurteilen Sie die Aussichten bis Ende Jahr?
Die Konsumstimmung ist noch immer etwas gedämpft. Es gibt einige Unsicherheiten. Bei der Migros erwarten wir trotzdem ein kleines Umsatzwachstum von knapp 1 Prozent. Online ist das Wachstum stark, stationär kämpfen wir. Erfreulich ist, dass wir Marktanteile gewinnen.

In vielen Unternehmen laufen Sparprogramme. Wird auch die Migros dieses Jahr Personal abbauen?
Es gibt Bereiche, wo die Zahl der Stellen rückläufig ist, insbesondere dort, wo wir stark vom Einkaufstourismus betroffen sind, wie in Genf oder im Tessin. In anderen Regionen und in anderen Geschäftsbereichen bauen wir aber aus, etwa bei Digitec und Galaxus. Unter dem Strich ist der Personalbestand im vergangenen Jahr leicht gestiegen – erstmals haben wir nun mehr als 100 000 Arbeitsplätze. Auch dieses Jahr wird die Stellenzahl stabil oder leicht steigend sein.

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