Seit Etihad Airways aus Abu Dhabi bei Darwin Airline einstieg und sie in Etihad Regional umtaufte, jagen die Luganesi der Swiss Kunden ab. 2014 sollen 100 Millionen Franken Umsatz her, 2015 schwarze Zahlen.

Herr Merlo, Etihad Regional expandiert in Zürich und Genf. Wie wichtig ist Lugano noch für Sie?
Maurizio Merlo: Sehr wichtig. Hier in Lugano ist unser Hauptsitz, wir sind eine Tessiner Airline und morgen feiern wir unser zehnjähriges Bestehen. Die Mehrheit unserer Aktionäre kommt aus Lugano.

Wer sind Ihre Kunden in Lugano?
Im Sommer haben wir viele Ferienreisende, die nach Sardinien, Pantelleria oder Ibiza fliegen. Generell sind 70 Prozent Geschäftsreisende von Versicherungen oder Banken, aber auch von Grossfirmen, die im Tessin Niederlassungen oder ihren Hauptsitz haben, wie Guess, Hugo Boss oder The North Face.

Sehen Sie Wachstumspotenzial am Flughafen Lugano?
Bevor wir überhaupt über eine Expansion in Lugano nachdenken können, muss die Anbindung verbessert werden. Täglich kommen 60 000 Italiener ins Tessin zur Arbeit. Der Verkehr zu Stosszeiten ist ein Albtraum, darunter leidet der Flughafen. Von Como nach Lugano dauert es heute doppelt so lange wie von Como zum Flughafen Mailand-Malpensa. Dabei wäre Norditalien ein interessantes Einzugsgebiet für uns. Aber es braucht unbedingt neue Autobahnen und ein verbessertes Verkehrskonzept.

Viele Ihrer Geschäftsreisenden fliegen nach Zürich und von dort aus weiter. Die Swiss hat per November die Kooperation mit Ihnen auf dieser Strecke gekündigt und setzt nun auf die Dienste der Schwesterairline Austrian. Wie sehr hat Sie dieser Entscheid getroffen?
Natürlich bin ich enttäuscht. Wir fliegen seit neun Jahren für die Swiss von Lugano nach Zürich. Die Swiss hat unseren Service stets geschätzt. Und wir sind eine Schweizer Firma, auch wenn wir jetzt Etihad Regional heissen, während die Swiss zu 100 Prozent der deutschen Lufthansa gehört.

Versuchten Sie Swiss-Chef Harry Hohmeister umzustimmen?
Bevor Etihad kam, habe ich immer wieder an Harrys Tür geklopft. Ich sagte ihm, Harry, wir sind eine regional verwurzelte, Schweizer Airline. Wir wollten unsere Kooperation mit der Swiss vertiefen. Aber die Antwort lautete stets nein.

Darwin war nicht die attraktivste Braut. Sie schrieben regelmässig Verluste...
Den ausländischen Airlines, mit denen die Swiss zusammenarbeitete, ging es noch schlechter. Dank Etihad wurden 200 Stellen in der Schweiz gerettet und seither 100 neue geschaffen. Die Swiss hingegen sagte stets, unsere Turbinenpropeller-Flugzeuge mit weniger als 100 Sitzen würden nicht in ihre Strategie passen. Und womit fliegt sie nun von Zürich nach Lugano? Mit Turboprops.

Die Swiss überlegt sich offenbar auch, damit einige Ihrer Ziele zu bedienen, wie Leipzig, Dresden und Genf.
Sollen sie! Ich finde es gut, wenn Sie versuchen, uns fair auf der Piste zu schlagen. Aber bitte nicht mit politischen Spielen im Hintergrund.

Sie spielen auf die Untersuchung des Bundesamtes für Zivilluftfahrt (Bazl) an. Das Bazl prüft derzeit die Eigentümer- und Kontrollverhältnisse bei Etihad Regional, auch auf Wunsch der EU.
Die Eigentümerfrage ist klar, Etihad hält 33,3 Prozent an Darwin Airline, und zwei Drittel der Aktien sind in den Händen von strategischen Tessiner Investoren. Etihad hat aber mehr als genügend mit der eigenen Expansion zu tun, als sich auch noch um die Planung unserer zwölf Flugzeuge zu kümmern. In den letzten sieben Monaten habe ich mich mit Etihad-CEO James Hogan gerade mal drei Mal getroffen. Nochmals. Wir sind eine Schweizer Airline unter mehrheitlich schweizerischer Kontrolle und Führung, dies im Gegensatz zur Swiss.

Sie wollen sagen, Etihad Regional sei schweizerischer als die Swiss?
Die Swiss ist nicht schweizerisch! Das ist ein Fakt. Das Schweizer Kreuz ist nur auf der Heckflosse, der Rest ist Lufthansa. Die Swiss wurde 2003 für den Preis einer Boeing-777-Maschine verkauft und seither werden die Entscheide in Frankfurt gefällt.

Und Ihre in Abu Dhabi.
Nein, in Lugano. Das garantiere ich Ihnen! Auch wenn das unsere Gegner nicht wahrhaben wollen und versuchen, uns politisch Steine in den Weg zu werfen. Seit unserer Kooperation mit Etihad haben wir praktisch unser ganzes inneritalienisches Geschäft verloren, weil die Gegner bei der Politik Druck ausübten. Wir flogen viele Jahre von Ancona nach Rom. Innert weniger Wochen wurde uns alles weggenommen.

Es ist ein emotionaler Kampf.
Unsere Konkurrenten sehen einfach nicht ein, dass das Problem nicht die Golf Airlines sind. In Europa haben die Billigairlines mehr als 900 Flugzeuge, mit denen sie 200 Millionen Passagiere pro Jahr transportieren. Damit haben sie einen Marktanteil von 43 Prozent. Etihad Airways fliegt nur ein Mal pro Tag von Zürich und Genf nach Abu Dhabi.

Die Golf Airlines wachsen aber rasant mit staatlicher Unterstützung.
Die Probleme der europäischen Traditionsairlines sind hausgemacht. Ihre Kosten sind seit Jahren zu hoch, insbesondere die Personalkosten. Wir haben 2011 alle unsere Löhne um 10 Prozent gesenkt. Und in den letzten fünf Jahren sank unser durchschnittlicher Ticketpreis um 35 Prozent. 35 Prozent!

Was kostet heute ein Ticket durchschnittlich bei Etihad Regional?
120 Franken, one way.

Tickets von Zürich nach Dresden und zurück verkaufen Sie für 73 Franken. Bei solchen Preisen verdienen Sie nichts.
Natürlich nicht. Aber das ist eine Promotion für eine gewisse Anzahl Sitze.

Etihad übernimmt 49 Prozent von Alitalia. Wie können Sie profitieren?
Wir kooperieren bereits seit fünf Jahren mit Alitalia auf verschiedenen Strecken. Da wird es sicher weitere Möglichkeiten geben. Das ist ja die geniale Idee von James Hogan. Uns geht es in erster Linie um die Synergien und Kostensenkung. Wenn wir bei Rolls Royce alleine neue Motoren bestellen müssen, sind die Preise sehr hoch. Aber wenn Etihad, Air Berlin und wir gemeinsam zu Rolls Royce gehen, erhalten wir Rabatt.

Nächstes Jahr möchten Sie schwarze Zahlen schreiben. Ist das bei einem Durchschnittspreis von 120 Franken realistisch.
Ja. 2015 sollte der Break-Even möglich sein. Dafür müssen wir aber weiter an unseren Kosten arbeiten. Die Leute denken, dass bei uns seit dem Einstieg von Etihad Geld keine Rolle mehr spielt. Aber das stimmt nicht. Wir haben auch nicht vor, jetzt plötzlich irgendwelche Sportclubs zu sponsoren.

Wie hoch ist die durchschnittliche Auslastung auf Ihren Flügen?
Dieses Jahr sind wir noch in der Aufbauphase. Mit gut 60 Prozent ist unsere Auslastung somit noch unter unserem Ziel. Die Vorausbuchungen für die zweite Jahreshälfte zeigen aber, dass wir deutlich besser werden. Unser Konzept und die Kooperationen greifen.

Letztes Jahr hatten Sie 300 000 Passagiere und einen Umsatz von 60 Millionen Franken. Und dieses Jahr?
Ich rechne 2014 mit 700 000 Passagieren und einen Umsatz von 100 Millionen Franken. 2015 wollen wir eine Million Passagiere, und 2016 1,5 Millionen. Wir möchten eine der wichtigsten Regionalairlines Europas werden und ein wichtiger Zubringer für Etihad Airways und ihre Partnerairlines.

Vergrössern Sie die Flotte?
Vorerst nicht, wir müssen zuerst das bisherige Wachstum verkraften.

Könnte Basel zum Thema werden, nachdem die Swiss dem Euroairport den Rücken kehrt?
Basel ist ein wichtiger Flughafen und könnte eine spannende Option für uns sein. Wir werden uns das sicher überlegen. Als ehemaliger Crossair-Pilot finde ich es schade, dass die Swiss Basel aufgibt.

Sie stehen plötzlich im Interesse der Öffentlichkeit. Wir würden Sie sich als Chef beschreiben?
Ich bin sehr passioniert, liebe die Aviatik. Nach meiner Pilotenkarriere wollte ich noch etwas Anderes machen. Da reizte mich 2003 die Herausforderung, in meiner Heimat mitzuhelfen, eine Regionalairline aufzubauen. Ich bin ein Kämpfer und arbeite flexibel. Dazu gehört auch, sich Fehler einzugestehen und richtig zu reagieren.

Fliegen Sie selber noch?
Nein, leider kaum mehr.

Dafür unterhalten Sie ein kleines Weingebiet in Lugano und produzieren Merlot-Wein.
Ja, das ist mein Hobby. Es ist nur eine kleine Produktion mit etwa 500 Flaschen pro Jahr für die Familie und Freunde. Als Bordwein bei Etihad Regional ist das zu wenig (lacht). Das Winzern ist ein wichtiger Ausgleich für mich, um mich zu entspannen. Unter der Woche bin ich unter Druck, ständig am hin und herrennen. Im Rebberg ist es völlig anders, dort gibt die Natur das Tempo vor.


Hobby-Winzer und Ex-Crossair-Pilot
Der gelernte Elektromechaniker Maurizio Merlo (52) absolvierte nach einem Ingenieurstudium die Ausbildung zum Piloten. Bei der Crossair flog er als Captain und arbeitete als Ausbildner in Basel. Es folgten ein Wirtschaftsstudium und verschiedene Management-Funktionen. Nach dem Swissair-Grounding flog er bis 2003 noch für die Swiss. Im selben Jahr half er, Darwin mitzugründen. 2007 wurde er operativer Leiter, 2012 ernannte ihn der damalige Vorsitzende, UBS-Chef Sergio Ermotti, zum CEO. Merlo lebt mit seiner Frau, einem Sohn und einer Tochter in Lugano. (BWE)

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