Herr Prock-Schauer, Sie übernahmen Anfang Jahr die CEO-Stelle von Hartmut Mehdorn. Sind Sie die letzte Hoffnung der Air Berlin?
Wolfgang Prock-Schauer: So würde ich das nicht sagen. Wie viele andere Fluggesellschaften auch sind wir in der Vergangenheit zu schnell gewachsen. Aber wir sind jetzt auf dem richtigen Weg und ich glaube an unser Turnaroundprogramm, das seine volle Wirkung 2014 entfalten wird.

Hartmut Mehdorn, der nun Chef des noch nicht eröffneten Flughafens Brandenburg amtet, gilt als harter, tatkräftiger Manager. Ticken Sie gleich?
Als Österreicher bin ich wohl eine Mischung aus deutscher Gründlichkeit und italienischer Flexibilität. Ich bin meistens ruhig im Ton, aber hart in der Sache. Von Hartmut Mehdorn unterscheidet mich mein Werdegang. Ich bin durch und durch Aviatiker. Ich war 22 Jahre bei der Austrian Airlines, fast sieben Jahre in Indien bei Jet Airways, und drei Jahre bei British Midland.

Ihr Sparprogramm «Turbine» soll bis 2015 die Kosten um 400 Millionen Euro reduzieren. Sind Sie auf Kurs?
Da geht es nicht nur um Kostensenkungen. 200 Millionen wollen wir intern erreichen. Die andere Hälfte soll von unseren Partnern kommen wie Flughäfen, Catering- oder Leasing-Firmen. Per heute haben wir bereits mehr als zwei Drittel unseres Sparziels für 2013 erreicht, und ich bin zuversichtlich, das Gesamtziel zu erreichen.

Wo haben Sie intern gespart?
Wir fokussieren stärker auf unsere Kernmärkte und haben 80 Strecken weniger als vor einem Jahr. Jetzt sind es noch 440. Die Flotte haben wir gegenüber Ende 2012 um 12 Maschinen auf 143 reduziert. Dabei sollte es mehr oder weniger bleiben. Zudem haben wir die Frequenzen auf erfolgreichen Strecken, zum Beispiel in die USA, nach Skandinavien oder Osteuropa erhöht. So konnten wir im ersten Halbjahr den Umsatz pro angebotenem Sitzkilometer – die Schlüssel-Kennzahl – um mehrere Prozentpunkte steigern.

Und Sie streichen zehn Prozent aller Stellen.
Ja, das ist leider nötig. Im Dezember zählten wir rund 9000 Mitarbeitende, heute sind es 300 weniger. Ich denke, dass wir bis Ende des Jahres die angestrebten 900 erreichen werden. Wir versuchen keine weiteren Kündigungen auszusprechen, aber manchmal geht es nicht anders.

Eine häufige Kritik lautet, Air Berlin habe kein klares Profil. Wie positionieren Sie die Firma in Zukunft schärfer zwischen Premium- und Billigairline?
Schauen Sie sich mal die anderen Airlines an: Fast alle bedienen alle Zielgruppen, auch die Swiss und Easyjet. Easyjet fliegt am Morgen und Abend mit Business-Kunden, und am Mittag mit Badeferientouristen in den Süden nach Italien oder Spanien. Es wäre falsch, auf eine dieser Kundengruppen zu verzichten. Unser Platz in Europa ist in der Mitte, zwischen Premium-Anbietern und Billig-Fliegern.

2012 rettete Etihad Airways, die kapitalstarke Premium-Airline aus Abu Dhabi, Air Berlin mit einer Finanzspritze von 255 Millionen Euro und wurde grösster Teilhaber. Wie viel haben Sie heute noch zu sagen?
Etihad Airways hat Mitspracherechte wie jeder andere Aktionär auch. Und die genannte Summe sehe ich als Investition, nicht als Finanzspritze.

Wie oft treffen Sie den Emir von Abu Dhabi?
Unser Aktionär heisst Etihad Airways, daher sind meine Kontakte vor allem ihr CEO und sein Management-Team, nicht der Emir. Etihad öffnet uns die Tore nach Asien, Australien, den Indischen Ozean und Afrika. Über Abu Dhabi haben wir heute fast 30 Partner-Flüge mit Etihad. Hatten wir im letzten Jahr 330’000 gemeinsame Gäste, so sind es heute zum Halbjahr bereits fünfzig Prozent mehr. Ich bin sehr zufrieden, wie positiv sich diese Kooperation entwickelt.

Und was erhält Etihad im Gegenzug?
Gäste von Etihad können mit Air-Berlin-Flügen flexibel nach Europa und in die USA reisen. Da haben wir beinahe 70 gemeinsame Routen. Wir sind die siebtgrösste Fluggesellschaft Europas mit 33,3 Millionen Fluggästen. Das ist viel wert, wir sind nicht irgendeine Airline. Und wir können gemeinsam planen, verhandeln und mit Skaleneffekten einkaufen.

Ihre Nettoverschuldung beträgt über 700 Millionen Euro. Brauchen Sie bald zusätzliches Kapital?
Unser Ziel ist es, den Turnaround aus eigener Kraft zu schaffen. Dieses Jahr wollen wir die schwarze Null auf EBIT-Basis erreichen, und ab 2014 wieder Gewinn schreiben.

Bei Etihad müssen die Flight Attendants regelmässig zur Gewichtskontrolle. Bei Air Berlin bald auch?
Nein, unsere Flugbegleiter müssen sicher nicht auf die Waage (lacht). Bei der Servicekultur können wir aber durchaus einiges lernen von den Golf-Airlines. Unser Service ist sehr gut. Die Servicekultur und das Lächeln spielen jedoch im asiatischen und arabischen Raum eine noch grössere Rolle.

Lufthansa-Chef Christoph Franz und Swiss-Chef Harry Hohmeister kritisieren die arabischen Airlines regelmässig dafür, dass sie unfaire Wettbewerbsvorteile hätten dank ihrer reichen Inhaberstaaten.
In den Golf-Staaten herrscht nun mal ein wirtschaftsfreundliches Klima, das kann man keinem Land verübeln. Die Golf-Staaten und die Türkei haben erkannt, dass die Aviatik eine Schlüsselindustrie für das Wachstum ist. Diese Erkenntnis ist in Europa abhandengekommen. Die europäischen Politiker sprechen stets von neuen Wachstumsimpulsen, aber kaum jemand denkt an die Fluggesellschaften. Und so verlagern sich die Schwergewichte nach China, Indien und in die Golf-Regionen.

Wer ist der härtere Konkurrent, Swiss in Zürich oder Easyjet in Basel?
Wir sind mit beiden Märkten sehr zufrieden. Aber in Basel bedienen wir ganz andere Ziele als Easyjet und kommen uns nicht so sehr in die Quere. Zürich ist natürlich für uns wichtiger und mit mehr als 2 Millionen Fluggästen pro Jahr und 160 Abflügen pro Woche einer unserer Hauptflughäfen. Dort sind wir die Nummer 2 hinter Swiss. Wir möchten zukünftig in Zürich wieder wachsen, sowohl mit Businesskunden, als auch mit dem klassischen Tourismusgeschäft.

Fliegen Sie manchmal mit der Swiss?
Ja sicher, ich fliege mit allen Wettbewerbern, um zu sehen, was sie anders machen.

Diesen Sommer fliegt Air Berlin 11 Mal pro Woche ab Basel nach Palma-de-Mallorca. Sind Ihre Basler Kunden so verrückt nach dem Ballermann?
Das Badeferiengeschäft ist für uns sehr wichtig, vor allem in Basel, das stimmt. Aber Mallorca ist ja nicht nur Ballermann, sondern eine vielschichtige Insel und bietet für jeden Gast etwas, auch einsame Buchten.

Swiss-Chef Harry Hohmeister hat den Flughafen Zürich mehrfach gegeisselt für seine hohen Gebühren und drohte gar mit der Abwanderung nach Wien oder München. Zu Recht?
Ich unterstütze die Aussage von Herrn Hohmeister a priori natürlich. Auch ich will, dass die Gebühren in Zürich sinken. Verlagerungspläne haben wir bisher keine. Allerdings haben wir die Strecke Hamburg-Zürich kürzlich aufgeben, weil beide Flughäfen relativ teuer sind und die Rechnung nicht mehr aufging. Solche Diskussionen gibt es ständig.

Es heisst, der Flughafen möchte die Gebühren um bis zu 30 Prozent erhöhen...
Zürich ist schon jetzt schon teuer. Ich gehe deshalb nicht davon aus, dass der Flughafen die Attraktivität seines Standortes derart aufs Spiel setzen wird.

Air Berlin wartet sehnlichst auf die Eröffnung des Flughafens Berlin-Brandenburg. Wie sehr schmerzt die Verzögerung finanziell?
Wir befinden uns in einem Rechtsstreit, deshalb kann ich die genaue Zahl nicht nennen. Aber es ist ein substantieller Millionenbetrag. Wir hatten die ganze Infrastruktur vorbereitet und das Netz erweitert. Und dann hiess es zwei Wochen vor der Eröffnung: Sorry, wir können nicht starten. Deshalb versuchen wir aus der bestehenden Infrastruktur in Tegel das Maximum rauszuholen. Aber der grosse Sprung ist nicht möglich, weil die Infrastruktur in Tegel veraltet und die Kapazitäten am Limit sind.

Wie planen Sie weiter?
Im Herbst will die Flughafenbetreiberin über den weiteren Fahrplan informieren. Aber ich rechne nicht mit einer schnellen Eröffnung 2014.

Hartmut Mehdorn hat angetönt, dass er eine Teileröffnung in Erwägung zieht und die Flughäfen Tegel und Schönefeld parallel weiterbetrieben werden sollen.
Ich glaube, es wurde auch teilweise missinterpretiert. Wir brauchen einen funktionierenden, neuen Flughafen Berlin Brandenburg. Punkt. Mehr nicht. Über die Umzugsphase kann man sprechen, aber das dürfen höchstens wenige Wochen sein, sicher nicht Monate. Eine parallele Weiternutzung würde zu viele Zusatzkosten verursachen.

Die Swiss erhöht demnächst die Preise für Business-Tickets. Steigen die Preise auch bald bei Ihnen?
Der Dollar hat zugelegt und verteuert unseren Treibstoffeinkauf und die Leasing-Verträge. Auch Flughafengebühren und Überflugsgebühren steigen. Deshalb werden auch bei uns die Preise in nächster Zeit steigen müssen.

Wie sieht Ihrer Meinung nach die Airline-Branche der Zukunft aus, in fünf, zehn Jahren?
Die Konsolidierung wird weitergehen. Heute hat fast jedes Land, sei es noch so klein, eine eigene Airline. Das wird es in Zukunft nicht mehr geben, dafür werden wohl grössere Länder zwei, drei etablierte Airlines haben, so wie zum Beispiel schon heute in Deutschland.

Wer wird in Europa überleben?
Die drei Grossen: Lufthansa, Air France-KLM und IAG (British Airways und Iberia, Anm. d. Red.). Dann die beiden etablierten Low-Cost-Gesellschaften, Easyjet und Ryanair. Air Berlin wird aufgrund unserer Grösse, der Aktionärsstruktur und dem Allianz-Netzwerk auch dazugehören. Dass es dann auch zu Zusammenschlüssen über Kontinente hinweg mit Golf-Carriern kommt, ist durchaus möglich.

Und welche Änderungen wird es auf Kundenseite geben?
Auf der Langstrecke rechne ich mit einer viel stärkeren Differenzierung mit allen Facetten. Da gibt es ja Flieger mit Bars und die Technologie gibt immer mehr her. Im Europaverkehr geht es primär darum, möglichst viele Sitze im Flugzeug unterzubringen, weil die Preise stark unter Druck sind. Die Sitze werden jedoch immer schmaler, so dass sich die Beinfreiheit nicht ändert.

Und Air Berlin heisst in zehn Jahren noch immer Air Berlin und nicht Etihad Germany?
Nein, nein (lacht). Ganz sicher nicht. Wir bleiben Air Berlin.

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