VON PATRIK MÜLLER, CHRISTIAN DORER

Der Westschweizer Boris Collardi gibt selten Interviews. Den beiden Chefredaktoren vom «Sonntag» und von der Mittelland Zeitung hat er an einem Anlass der Bankiervereinigung spontan zugesagt, weil sie gleich alt sind wie er – und sein Alter ist das, worüber die Bankenwelt bei seiner Ernennung am meisten gestaunt hat. Collardi empfängt die Journalisten in einem ehrwürdigen Sitzungszimmer der Bank an der Zürcher Bahnhofstrasse, das Heidiland-Mineralwasser und die Pralinés auf dem Tisch strahlen Swissness aus.

Herr Collardi, wie oft werden Sie auf Ihr junges Alter angesprochen?
Interessanterweise fast nur von Journalisten. Sonst weder von Mitarbeitern noch von Kunden. (lacht)

Die getrauen sich wohl nicht.
Nun, ein Kunde sagte schon mal: «Sie sehen viel jünger aus, als ich es mir vorgestellt habe.» Wenn es dann aber ums Geschäft geht, spielt das Alter keine Rolle mehr.

Bankchef wird man normalerweise nach 50, UBS-Chef Oswald Grübel ist 66. Warum können Sie das bereits mit 35?
Gute Frage! Ich hatte früh die Chance, meine Karriere zu beginnen – mit 19, gleich nach der Matura. Ich bin also schon seit 16 Jahren im Geschäft, und zwar immer im Private Banking. Ich hatte das seltene Glück, mit den Besten der Branche zusammenzuarbeiten: mit Ossi Grübel, Alex Widmer, Hans de Gier, da konnte ich schnell viel lernen. Auch jetzt arbeite ich eng mit unserem hoch qualifizierten Verwaltungsrat zusammen. Dessen Präsident Raymond Bär und ich haben unsere Büros auf demselben Stock. So kann ich mit 35 durchaus eine Bank führen.

Wenn Sie studiert hätten, wären Sie noch nicht so weit?
Vermutlich nicht. Wobei ich eigentlich mehr aus Zufall nicht studiert habe. Mein Vater hat mir nach der Matur eine Zeitungsannonce mitgebracht, in der die Credit Suisse Leute für einen Stage suchte. Da habe ich mich spontan beworben und dann schnell die Leidenschaft fürs Banking und für Zahlen entdeckt. Ich sagte mir: Später werde ich dann schon noch studieren, doch irgendwann sah ich, dass ich für meine weitere Karriere eigentlich kein Studium mehr brauche. Ich setzte auf «Learning on the job».

Ihr engster Mentor war Ihr Vorgänger Alex Widmer, der sich das Leben genommen hat. Wie haben Sie diesen Schicksalsschlag verarbeitet?
Es ist schwierig, einen Chef und Kollegen zu verlieren. Wir vermissen ihn. Inzwischen aber ist ein Jahr vergangen. Ich behalte die guten Momente mit ihm in Erinnerung, aber die emotionale Phase ist vorbei.

Bis vor kurzem waren Banker Helden, jetzt sind sie Buhmänner. Macht Ihnen dieser Imageverlust zu schaffen?
Jede Branche hat ihre Höhen und Tiefen. Der Ruf der Banker ist im Moment tatsächlich nicht der beste. Jetzt müssen wir umso verantwortungsbewusster handeln und diese Phase durchstehen. Mich beschäftigt das aber nicht meinetwegen, ich kümmere mich um die Reputation der Bank. Und da stelle ich fest, dass wir weiterhin sehr gut positioniert sind. Unser Ruf hat wohl auch deshalb weniger gelitten, weil wir ein eher konservatives Profil haben.

Sie sind jetzt ein gutes halbes Jahr Chef der Bank Bär. Was war Ihr wichtigster Entscheid?
Die Privatbank ING Schweiz zu kaufen. Es gab gleich in meinen ersten paar Monaten weitere wichtige Entscheidungen zu treffen: die neue Strategie der Gruppe, wie wir uns im veränderten regulatorischen Umfeld verhalten sollen, wie den veränderten Erwartungen der Kunden gerecht werden, und so weiter.

Im ersten Halbjahr 2009 haben Sie 36 Prozent weniger Gewinn ausgewiesen. Wie wird das Gesamtjahr ausfallen?
Details kann ich nicht verraten, ich bin aber den Umständen entsprechend mit dem Ergebnis 2009 zufrieden, sehr zufrieden sogar. Der Schweizer Markt ist 2009 beträchtlich gewachsen. Wir haben in allen Regionen ein positives Wachstum ausser im Tessin – wegen des «Scudo fiscale», der Steueramnestie.

Wie viel Kundengeld haben Sie in Italien verloren?
Knapp 60 Prozent derjenigen Kunden, die bei der Steueramnestie mitgemacht haben, sind bei uns geblieben. Das zeigt die starke Kundenbindung.

Na ja, immerhin haben Sie somit 40 Prozent der Kunden verloren, die am «Scudo» teilnahmen – das ist enorm.
Ja, wobei: Ich gehe davon aus, dass wir in den kommenden Jahren bis zur Hälfte dieser Kunden wieder zurückgewinnen können.

Wie wird 2010?
Ich erwarte, dass es ein besseres Jahr wird als 2009. Erstens war der Markt unglaublich volatil – das wird sich beruhigen. Zweitens waren die Kunden stark verunsichert, weil ihr Vermögen geschrumpft ist – jetzt wird wieder Geld verdient, die Performance eines Grossteils der Aktien ist wieder positiv. Drittens hatten wir grosse regulatorische Unsicherheiten – Ende März war der Tiefpunkt, jetzt hat die Schweiz eine Strategie, wie sie auf die Druckversuche aus dem Ausland reagiert.

Bisher hat die Schweiz diesem Druck aber am Ende stets nachgegeben.
Man kann Druck nur standhalten, wenn man eine Strategie hat. Die Bankiervereinigung und die Regierung mussten diese Strategie zuerst erarbeiten. Alle waren überfordert, weil das Tempo alle überrascht hat, in dem die Dinge sich verändert haben. Darauf war die Regierung nicht vorbereitet. In Bern hat man sich aber inzwischen sehr gut organisiert, und die Voraussetzungen für Verhandlungen mit Europa sind viel besser als die Voraussetzungen, die wir mit den USA hatten. Das Verhältnis Schweiz-Europa ist die letzte grosse Baustelle – aber auch das kriegen wir hin, da bin ich zuversichtlich.

Sind Sie da so sicher? Frankreich droht der Schweiz mit der schwarzen Liste und behauptet, man sei – aufgrund eines Datendiebstahls – im Besitz von 130 000 Kundendaten. Macht Ihnen das keine Sorgen?
Natürlich müssen wir uns Sorgen machen, wenn gewisse Mitarbeiter Daten mitlaufen lassen. Und wir müssen uns fragen, wie so etwas passieren kann. Ich glaube aber nicht, dass dieser Fall jetzt alles auf den Kopf stellen wird. Vielleicht wird er die Verhandlungen sogar beschleunigen.

Finden Sie es richtig, dass der Bundesrat neuerdings eine harte Linie fährt gegenüber Frankreich, indem er das Doppelbesteuerungsabkommen stoppte?
Absolut! Doch Sie können nur hart sein, wenn Sie wissen, worum es geht, und wenn Sie eine Strategie haben. Das war leider nicht immer der Fall. Es bringt jetzt aber nichts, zu diskutieren, was man in der Vergangenheit hätte anders machen können, denn im Nachhinein sind wir alle schlauer. Herr Merz, der gesamte Bundesrat und die Fachleute in Bern sind inzwischen bestens organisiert. Der harte Kurs ist richtig.

Wie verhindern Sie in Ihrer Bank einen Daten-Diebstahl?
Jede Bank hat Weisungen, Kontrollen, IT-Sicherheitsmassnahmen, Protokolle. Wir können das Risiko auf fast null reduzieren, aber nie auf null. Es gibt immer Menschen mit Funktionen, in denen sie auf Daten zugreifen können. Gerade diese Woche haben wir überprüft, ob alle unsere Kontrollen auch richtig durchgeführt werden.

Wenn aber ein Mitarbeiter die Daten klauen will, ist es letztlich nicht zu verhindern?
Deshalb kommt es vor allem darauf an, welche Mitarbeiter Sie in sensitiven Funktionen einsetzen. Da haben wir eine sehr strenge Selektion. Und dann ist es die Aufgabe der Vorgesetzten, sich regelmässig mit ihnen auszutauschen. Meistens waren es ja Frustrierte, die nicht weiterkamen, die eine Persönlichkeit haben, bei der man im Nachhinein sagt: Das hätte man merken müssen.

2009 gilt als das Jahr, an dem das Bankgeheimnis geknackt wurde. Was hat sich für Julius Bär verändert?
Das Bankgeheimnis existiert schon noch, denn der Schutz der Privatsphäre ist nach wie vor gewährleistet. Was sich verändert hat: Wir müssen die Dienstleistungen so anpassen, dass unsere Kunden damit ihre Steuerpflicht erfüllen können. Wir wollen sie wenn möglich aus der Schweiz heraus beraten. Wenn wir das nicht dürfen, dann gehen wir eben vor Ort: In Deutschland sind wir an fünf Standorten präsent. In Italien wohnen 80 Prozent unserer Kunden um Rom oder um Mailand herum. In Mailand sind wir bereits präsent, jetzt überlegen wir uns, eine weitere Niederlassung in Rom zu eröffnen.

Welche Strategie haben Sie in Europa?
Wir haben nicht das Ziel, die grösste Privatbank in Europa zu werden, wir wollen nicht primär Marktanteile von Grossbanken holen, sondern uns als Boutique positionieren. Unsere Ambition für Europa ist es, eine Plattform für unsere heutige Kundschaft zu schaffen – für den Fall, dass sie sich künftig onshore betreuen lassen möchten, also von ihrem Heimatland und nicht von der Schweiz aus.

Sie verlagern Ihr Geschäft zunehmend aus der Schweiz in die EU?
Wir wünschen uns, wir könnten eine Banklizenz für ganz Europa haben, gewissermassen einen Pass «Schweizer Bank in Europa». Dann müssten wir das ganze Backoffice nicht in allen Ländern aufbauen, sondern könnten alles aus der Schweiz heraus machen. Aber das geht zurzeit nicht, eine Schweizer Bank kann sich nicht direkt in ganz Europa lizenzieren lassen. Darüber muss die Schweiz mit der EU verhandeln.

Sie haben neuerdings eine Banklizenz in Deutschland.
Ja, und wir könnten relativ schnell in ganz Europa Fuss fassen, wenn wir es müssen. Denn die Banklizenz in Deutschland ist eine europäische Banklizenz. Inzwischen haben wir «Julius Bär Deutschland» auch bereits in «Julius Bär Europa» umbenannt; in Deutschland könnten wir also unser Headquarter für das ganze Europageschäft führen. Die Verhandlungen zwischen der Schweiz und der EU werden entscheidend sein und zeigen, ob dies nötig sein wird.

Die Boni sind bei vielen Banken wieder so hoch wie vor der Finanzkrise. Offenbar hat Ihre Branche nichts gelernt.
Man muss unterscheiden. Für Aufregung sorgen in der Regel die Boni von Investmentbankern und von Top-Chefs grosser Banken. Im Private Banking sind die Boni aus meiner Sicht angemessen, es handelt sich um ein langfristiges Geschäft, die Volatilitäten sind ungleich kleiner als im Investmentbanking. Wir haben bei Julius Bär immer profitabel gearbeitet, auch in dieser historischen Krise. Deshalb sind die Löhne und die Boni auch verdient, sie bewegen sich parallel zum Unternehmensergebnis.

Können mehrere Millionen Bonus für einen einzelnen Manager wirklich «verdient» sein?
Millionen erhalten ja nur sehr wenige in der Branche. Es stimmt, dass in der Finanzindustrie überdurchschnittlich gut gezahlt wird – aber warum? Weil auch die Wertschöpfung sehr hoch ist. Davon profitiert die Schweizer Volkswirtschaft. Wir tragen mit 3000 Mitarbeitern deutlich mehr zum Bruttoinlandprodukt bei als Betriebe in anderen Sektoren mit gleich vielen Angestellten. Und wir zahlen nach wie vor Steuern . . .

. . . im Gegensatz zur CS und zur UBS, die 2009 keine Steuern zahlen. Wie viel liefert Julius Bär dem Staat ab?
Jahr für Jahr zahlen wir dreistellige Millionenbeträge an Steuern, auch in der Krise.

Damit sind Sie in Zürich wohl der beste Steuerzahler.
Das kann gut sein, ja.

Steigen die Boni bei Julius Bär gegenüber 2008 bereits wieder an?
Nein, für dieses Jahr sind sie tiefer.

Ist es nicht verrückt, wenn die vom Staat gerettete UBS wieder riesige Boni auszahlt?
Das mag auf den ersten Blick so sein. Sicher muss es nicht mehr so viel sein wie im Jahr 2007. Aber ohne Boni würden der Bank die besten Leute davonlaufen, und das würde die Wettbewerbsfähigkeit gefährden.

Würde Julius Bär die Schweiz verlassen, wenn das Volk die Initiative für eine Lohnbeschränkung 1:12 annimmt?
Eine Lohnbeschränkung ist aus meiner Sicht nicht realistisch. Ich bin durchaus für eine Regulierung in unserem Sektor, aber wir müssen wettbewerbsfähig bleiben. Zurzeit hat man als Schweizer Bank einen Wettbewerbsnachteil gegenüber Banken in der EU: Die europäischen Banken müssen nicht so gut kapitalisiert sein wie die schweizerischen. Wenn wir also in Europa expandieren möchten, kommt uns das ungleich teurer zu stehen.

Ist die Finanzmarktaufsicht mit ihrer Regulierung zu weit gegangen?
Das werden wir am Ende sehen, zurzeit ist alles noch offen. Wir haben gute Argumente und werden unsere Position vertreten. Aber Schweizer Banken sind stark reguliert. Im Übrigen kommt bei grösseren Instituten die Mehrheit des Geschäfts nicht mehr aus dem Inland.

Herr Collardi, Sie werden Ihren Job wohl nicht bis zur Pensionierung machen . . .
. . . zumal wir nicht wissen, wie hoch das Pensionierungsalter in dreissig Jahren sein wird. (lacht)

Was haben Sie noch für Ziele?
Ich habe mir nie Karriereziele gesetzt, sondern immer versucht, meinen jeweiligen Job gut zu machen. Das gilt auch für meinen aktuellen Job.

Wer mit 35 eine Julius Bär führen kann, kann mit 40 oder 45 vielleicht auch eine UBS oder CS führen.
Wer weiss. Das Leben hält immer tolle Überraschungen bereit. Wenn Sie mir vor fünf Jahren gesagt hätten, Sie werden die Julius Bär führen, dann hätte ich gesagt: guter Witz. Heute gefällt mir die Julius-Bär-Umgebung perfekt: «Big enough to matter, small enough to care.» Mit heute 3000 Mitarbeitern, in den nächsten Jahren vielleicht einmal 4000 oder mehr Mitarbeitern, sind wir wichtig, aber klein genug, um einen familiären Umgang zu pflegen.

Das heisst, Sie bauen massiv Jobs auf?
Wir haben eine klare Wachstumsstrategie und werden Ende 2010 mehr Angestellte haben als heute.

Teil 2 des Interviews morgen in der Mittelland Zeitung: Boris Collardi über Massnahmen gegen Schwarzgeld und den Ruf der Schweizer Banken in der Welt.

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