Noch selten wurde einem Konzernchef bei seinem Rauswurf so viel Dreck hinterhergeworfen wie Stefan Borgas. Am 25. Januar trat Verwaltungsratspräsident Rolf Soiron vor die verdutzte Journalistenschar und sagte, Borgas habe während seiner acht Jahre als Chef des Basler Pharmazulieferers Lonza «zu viel gelafert und zu wenig geliefert».

Diesen Vorwurf müsse sich Soiron selber gefallen lassen, finden viele Beobachter. Die Urteile sind wenig schmeichelhaft. «Soiron ist ein Schönwetterkapitän», sagt ein langjähriger Weggefährte. «Er ist immer in bestens aufgestellten Firmen eingestiegen, aber in Krisen konnte er nichts ausrichten. Er hat keine industriellen Visionen und hat strategisch nie etwas bewegt.»

Soiron habe bei negativen Entwicklungen zu lange zugeschaut, sagt Gregor Greber, Chef der Zuger Vermögensverwalterin Z-Capital. Das gelte sowohl bei Lonza als auch beim Zementriesen Holcim, den Soiron seit 2003 präsidiert, und Nobel Biocare, die er bis 2010 lenkte. «Die Erfolgsbilanz dieser drei Firmen ist ungenügend.» Soiron tanze auf «zu vielen Hochzeiten», sagt der Zuger Vermögensverwalter Peter Lehner. «Sein Leistungsausweis lässt zu wünschen übrig.» Und der Vertreter eines Analystenhauses sagt: «Alle sind unzufrieden.»

Soiron tut das als «Geschwätz» ab. Für ihn steht viel auf dem Spiel, denn bislang galt er unangefochten als einer der wichtigsten Wirtschaftskapitäne des Landes. Der 67-jährige Doktor der Geschichte mit Wohnsitz an bester Lage in der Basler Altstadt ist nicht nur Präsident von Holcim und Lonza, sondern präsidierte bis vor zwei Jahren auch Nobel Biocare, sitzt im Vorstandsausschuss von Economiesuisse, ist Präsident der Denkfabrik Avenir Suisse, Mitglied des Internationalen Komitees vom Roten Kreuz und Verwaltungsrat des Zitronensäureherstellers Jungbunzlauer.

Doch wie ist es um seine Performance bestellt? Ein Blick auf die Zahlen zeigt ein ernüchterndes Bild. Soirons Firmen erlebten zunächst einen kometenhaften Aufstieg, dann einen umso rasanteren Abstieg. Unter dem Strich bleibt für die Aktionäre wenig bis nichts übrig. Im Vergleich zum Swiss Performance Index (SPI) sind in seiner Amtszeit alle drei Firmen von Überfliegern zu Underperformern geworden.

Beispiel Lonza: Als Soiron 2005 zum Verwaltungsratspräsidenten gewählt wurde, war die Aktie in voller Fahrt nach oben. Konzernchef Borgas verfolgte mit dem Segen des Verwaltungsrats eine aggressive Expansionsstrategie, die sich zunächst auszahlte. Die Umsätze, Margen und Gewinne stiegen, die Kapitalrendite erreichte ansehnliche 22 Prozent.

Dann kam der jähe Absturz. Seit dem Beginn der Finanzkrise 2008 zeigen die Kennzahlen nur noch in eine Richtung: nach unten. Doch Soiron stand eisern zu Borgas – auch, als dieser im Oktober 2009 eine Gewinnwarnung veröffentlichen musste. Erst als dem Präsidenten Anfang dieses Jahres klar wurde, dass sich der Reingewinn 2011 beinahe halbiert hatte, warf er Borgas raus.

Zu spät, denn Ende 2011 war die Kapitalrendite auf nur noch 6,9 Prozent gesunken. Das bedeutet, dass Lonza nicht einmal mehr die Kapitalkosten verdient. Der einstige Börsenliebling hat seit dem Höchststand zwei Drittel seines Börsenwertes eingebüsst und ist aus dem Schweizer Leitindex SMI geflogen. Nun muss Borgas’ Nachfolger ein weltweites Sparprogramm durchziehen, das noch etliche Arbeitsplätze kosten wird.

Wieso, Herr Soiron, haben Sie so lange zugeschaut? «Ich bin kein Hauruck-Präsident und will es nicht sein. Ich sage nicht beim ersten Fehler: ‹Raus!› Ich würde darum Stefan Borgas auch heute nach einer ersten Gewinnwarnung nicht in die Wüste schicken. Als die Ziele ein zweites Mal verfehlt wurden, haben wir reagiert. Hätte das früher sein können? Vielleicht. Wie viel? Ein halbes Jahr, ein Jahr vielleicht.» Vermögensverwalter Gregor Greber ist da weniger gnädig. «Bei Lonza erteilte der Verwaltungsrat dem Management zu viele Freiheiten. Unter Einsatz von Fremdkapital wurde akquiriert und auch teilweise falsch investiert.» Die Folge sei eine zu grosse, riskante Nettoverschuldung.

Auch auf Personalseite ist man verärgert über Soiron. Stefan Studer, Geschäftsführer der Angestellten Schweiz, sagt: «Die Lonza hat sich in den vergangenen Jahren auf grosse Firmenkäufe fokussiert, von denen die meisten sich als wenig erfolgreich erwiesen haben.» Die Führung habe es verpasst, die Strategie rechtzeitig anzupassen und nach neuen Erträgen zu suchen. Stattdessen müsse jetzt das Personal bluten.

Soiron verteidigt die Akquisitionsstrategie, räumt aber ein, zu teuer eingekauft zu haben. «Lonza hat die richtigen Akquisitionen gemacht. Aber einige Preise, die wir vor 2008 zahlten, würden wir heute nicht mehr zahlen.» Den viel kritisierten, mehr als eine Milliarde Franken teuren Kauf des US-Konzerns Arch Chemicals verteidigt Soiron jedoch. «Es war der richtige Kauf, zum richtigen Zeitpunkt, zum richtigen Preis.»

Ein ähnliches Muster wie bei Lonza zeigte sich bei Nobel Biocare: rascher Aufstieg, rasanter Absturz. Während Soirons fünfjähriger Amtszeit verlor die Zahnimplantateherstellerin ihre Marktführerschaft, vernachlässigte den wichtigen deutschen Markt, flog aus dem SMI und wurde zur Übernahmekandidatin.

Soiron gibt heute zu, er habe zu spät durchgegriffen, als klar wurde, dass die damalige Konzernchefin Heliane Canepa auf Luftschlösser baute, die zwar Umsatz brachten, aber wenig Rendite. Der von ihm eingesetzte Nachfolger Domenico Scala hatte allerdings kein glückliches Händchen. Unter ihm stürzte Nobel Biocare vollends ab. Gewinnwarnung folgte auf Gewinnwarnung. Am Schluss waren es vier. Soiron schaute zu, änderte die Strategie nicht, bis er 2010 das sinkende Schiff verliess. Da war die Aktie, die einst zu 90 Franken gehandelt wurde, noch 28 Franken wert.

Zu Scala, der im Februar 2011 abrupt zurücktrat, steht er noch heute: «Scala war auf dem rechten Weg.» Schliesslich habe er es fertiggebracht, die Verkäufe auf dem wichtigen US-Markt wieder zu steigern. «Wäre ich Präsident geblieben, hätte er sein Programm durchziehen können. Man hat ihn im dümmsten Moment gehen lassen.»

Nicht viel besser als Lonza und Nobel erging es dem Zementriesen Holcim. Unter Soirons Führung nahmen zunächst die Umsätze, Margen und die Kapitalrendite zu, der Börsenwert vervierfachte sich. Konzernchef Markus Akermann setzte zu einer forschen und teuren Expansion an. Dann kam die Wirtschaftskrise, Holcim stürzte ab. Die Kapitalrendite beträgt heute noch mickrige 1,6 Prozent, die Firma schafft also keinen Mehrwert mehr. Die Aktie hat zwei Drittel ihres Höchstwerts eingebüsst. Für die Holcim-Anleger ist es ein schwacher Trost, dass Vergleichswerte wie Lafarge oder Heidelberg Cement noch schlechter abschneiden, wobei Heidelberg bezüglich Kapitalrendite besser dasteht.

Im Januar überraschte Holcim die Anleger mit einer Gewinnwarnung. Wegen der vielen Zukäufe und Erweiterungen, die selbst nach Ausbruch der Krise noch getätigt wurden, leidet das Unternehmen heute unter Überkapazitäten in Europa und Indien. Der neue Konzernchef Bernard Fontana leitete ein Sparprogramm ein und kündigte den Verkauf überflüssiger Werke an, um die Kapitalrentabilität wieder zu verbessern.

Für das Debakel bei den drei Firmen fühlt sich Soiron wenig verantwortlich. Die Kritik an ihm hält er für unfair. Sie lasse ausser acht, dass die drei von ihm geführten Unternehmen seit Mitte 2007 unter der schlimmsten Wirtschaftskrise seit den Dreissigerjahren litten. «Die Jahre 2007/08 waren eine wirtschaftliche Wasserscheide. In ihr sind ganze Märkte weggebrochen. Es ist kein Verwaltungsratsproblem, sondern ein Strukturproblem.» Und es sei keinesfalls so, dass er passiv zugeschaut habe. «In diesen Situationen haben wir gemacht, was gemacht werden konnte.»

Lonza beispielsweise habe schon in der Ära Borgas ein erstes Sparprogramm gestartet, um die Produktivität zu erhöhen. Allerdings versäumte es die Führung, sich von Allerweltsprodukten ohne Konkurrenzvorteil auf den Weltmärkten zu verabschieden. Das rächt sich nun, weil die günstige Konkurrenz in Indien und anderswo Lonza unter Druck setzt. «Wir haben nach 2008 zu lange gemeint, der Markt erhole sich», räumt Soiron ein. Das sei dann aber wegen der Schuldenkrise nicht eingetroffen. Und er sagt, im Rückblick wäre es besser gewesen, schneller von Massenprodukten wegzukommen. «Da hätten wir bei Lonza schon entschiedener auf weitere hochproduktive Spezialitäten drängen können, gerade in Visp.»

Einfach den Bettel hinzuschmeissen, das ist nicht Rolf Soirons Art. 2013 läuft seine Amtszeit bei Holcim aus. Dass er das Präsidium dann abgibt, wie bereits verbreitet wurde, sei noch keineswegs gewiss. Und bei Lonza, die ihren Verwaltungsratspräsidenten jedes Jahr neu wählt, hat er Lust, weiterzumachen. «Ich mache die Arbeit gerne und bin bereit, nochmals anzutreten.»



Interview mit Rolf Soiron: «Wir haben weltweit zu viele Werke»

Herr Soiron, Lonza gab diese Woche den Abbau von 500 Stellen bekannt – aber auch, dass nach Visp alle anderen Standorte durchleuchtet werden. Was ist da zu erwarten?
Rolf Soiron: Wir haben heute ein zu grosses Portfolio an Produktionsstandorten. Das ist eine Folge unserer Akquisitionspolitik. Alles in allem sind das weltweit vier Dutzend Werke, darunter viele relativ kleine. Das sind zu viele, was zu hohen Fixkosten, Doppelspurigkeiten und komplizierten Abläufen führt. Wir müssen dieses Netz verschlanken.

Auf das Sparprogramm «Visp Challenge» folgt also ein weltweites Sparprogramm. Werden Sie ganze Standorte schliessen und zusammenlegen?
Es geht um weit mehr als ein Sparprogramm, sondern um bessere Abläufe, Optimierungen und neue Produkte. Aber zurück zu Ihrer Frage: Ja, die Standorte müssen klar vereinfacht und reduziert werden. Das führt automatisch zu Konzentrationen.

Wie viele Fabrikstandorte werden Sie aufgeben?
Unsere Teams sind momentan daran, das zu analysieren. Im Frühjahr werden wir mehr sagen können.

Wird das weltweite Sparprogramm zu weiteren Stellenstreichungen führen?
Konzentrationen führen immer zu tieferem Personaleinsatz.

Bis wann wollen Sie das Sparprogramm durchziehen?
Ein grösserer Teil sollte 2015 durchgezogen sein.

Ist es möglich, dass Visp gewisse Forschungs- und Produktionsaktivitäten von geschlossenen Standorten übernehmen kann?
Das ist möglich. Aber man soll nichts versprechen, was man nicht kann. Aktivitäten kommen dorthin, wo sie am meisten bringen. Wir werden auch in Visp unrentable Produkte rausnehmen. Das gibt auf der anderen Seite aber auch wieder Raum für neue Produkte und Investitionen.

Woran denken Sie?
Das Werk in Visp hat dieses Jahr eine Produktegruppe intensiviert, die bisher ein wenig nebenher lief: die Produktion für Pflanzenschutzmittel. Damit haben wir dieses Jahr schon bald 100 Millionen Franken umgesetzt. Der Zweig kann erheblich wachsen. Der Anbau von Nahrungs- und Futtermitteln ist einer der Megatrends. Das schafft neue Zukunftsperspektiven, auch für Visp.

Die Gewerkschaften und die Walliser Regierung fordern «eine vernünftige Konsultationsfrist bis Ende Februar 2012», um Alternativen zum Stellenabbau auszuarbeiten. Werden Sie dem nachgeben?
Gespräche führe ich persönlich, nicht über die Zeitung. Es ist unser Ziel, Visp zu einem schlagkräftigen Standort für den weltweiten Wettbewerb zu machen. Visp soll so gut sein, dass es sich lohnt, hier zu investieren. Das muss auch das Ziel der Gewerkschaften sein. Weil ich das so meine, habe ich zusammen mit meinen Kollegen im Frühjahr Finanzinvestoren abgewehrt, die an die Zerschlagung des Standorts dachten.

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