VON PETER BURKHARDT UND PATRIK MÜLLER

Herr Brabeck, Sie sind oberster Verantwortlicher über eine Firma, die 285 000 Menschen beschäftigt. Wie fühlt sich diese Macht an?
Peter Brabeck: Ich fühle nicht, dass ich viel Macht habe. Die Macht liegt bei der Politik. Auch eine grosse Firma ist Teil der Gesellschaft, und diese hat – repräsentiert durch die Politik – die Macht. Wenn Hugo Chavez in Venezuela entscheiden würde, dass er Nestlé verstaatlicht: Was habe ich da für eine Macht? Ich kann höchstens noch darauf bestehen, dass er uns gut entschädigt.


Jetzt spielen Sie Ihren Einfluss herunter.
Wenn Macht Gestaltungsmöglichkeit heisst, dann habe ich innerhalb von Nestlé sicher viel Macht – heute, als Verwaltungsratspräsident, allerdings weniger denn früher als CEO.


Wie führen Sie die Firma?
Sie meinen wohl, wie haben Sie geführt (lacht). Die Führung liegt jetzt bei Paul Bulcke, unserem CEO. Die wichtigste Aufgabe für mich ist die Auswahl des Managements.


Wie oft treffen Sie Ihren CEO?
Wir sehen uns in diversen Gremien immer wieder, Paul Bulcke ist ja auch Mitglied des Verwaltungsrats. Zudem haben wir monatliche Sitzungen, die wir lange Zeit im Voraus geplant haben. Wir haben ein sehr lockeres, freundschaftliches Verhältnis, unsere Büros sind gleich nebeneinander, wir gehen oft zusammen mittagessen. Wir arbeiten schon seit 25 Jahren zusammen, kennen uns auch privat sehr gut.


Sie verbringen auch einen Teil der Freizeit gemeinsam?
Wir waren schon gemeinsam mit dem Motorrad unterwegs, und Paul Bulcke ist wie ich ein passionierter Flieger.


Aber Sie fliegen nicht in derselben Maschine?
Das wäre zu riskant. Wir sitzen nie im gleichen Flugzeug.


Hat das Ihr Sicherheitsservice verboten?
Nein, der Menschenverstand.


Ein Thema, über das Sie mit Paul Bulcke reden, ist sicher die Krise, die auch Nestlé trifft: Der Umsatz ging im ersten Halbjahr zurück.
Da haben einige Medien und Analysten etwas übersehen. Fakt ist: In der ersten Jahreshälfte betrug unser organisches Wachstum 3,5 Prozent. Zugleich haben wir die operative Marge nochmals verbessert. Wir hatten eines der besten Resultate unserer Geschichte. Und das in der grössten Wirtschaftskrise seit fünfzig Jahren.


Überraschend ist aber, dass Nestlé kein Wachstumsziel mehr nennt.
Unser Nestlé-Modell basiert auf einem organischen Wachstum von 5 bis 6 Prozent – im Durchschnitt. Das gilt nach wie vor. Wir wuchsen im ersten Halbjahr 2008 8,7 Prozent, in den ersten sechs Monaten dieses Jahres 3,5 Prozent – das gibt durchschnittlich 6 Prozent.


Werden Sie in diesem Jahr 5 Prozent erreichen?
Das weiss ich nicht. Wichtig ist: Wir sprechen nicht von einem kurzfristigen, auf ein Jahr angelegten Ziel, sondern von einem Durchschnittswert. Entscheidend ist die langfristige Entwicklung.


Das sehen Analysten und die Börse zum Teil anders …
Als ich CEO wurde, haben mir die Analysten gesagt: Solange Nestlé keine Ak-tienoptionen für das Management einführt, wird die Firma immer unterbewertet sein. Heute sagen dieselben Analysten: Aktienoptionen sind das Schlimmste auf der Welt. Heute werden wir auch beglückwünscht dafür, dass wir keine Quartalsberichte machen – früher gabs dafür Kritik.


Nestlé gilt als Supertanker, der nur schwer zu bewegen ist. Wie führen Sie ihn?
Wir haben den Supertanker aufgebrochen und eine agile Flotte daraus gemacht. Jedes unserer Angriffsschiffe hat eine eigene Mannschaft, eine eigene Zielsetzung, trifft eigene Entscheidungen. Aber wir haben gemeinsame Begleitschiffe, die, bildlich gesprochen, das Öl und die Munition bringen – und die werden zentral gesteuert. Nehmen Sie als Beispiel unser Schnellboot Nespresso oder unseren grossen Zerstörer Nescafé: Die werden von je einem Admiral geführt, kennen das Geschäft und die Konkurrenten.


Was wird dezentral entschieden?
Alles, was der Konsument wahrnehmen kann. Das entscheiden die Länderchefs. Ein Nescafé schmeckt in der Deutschschweiz anders als in der Romandie. In der Deutschschweiz ist er leichter, weniger stark geröstet. Erst recht gelten solche Geschmacksunterschiede weltweit.


Wie wichtig ist für den Weltkonzern Nestlé die Schweiz?
Ich sage immer: Wir sind eine ausländische Firma, die seit 143 Jahren in der Schweiz ist. Heute sind 70 Prozent unserer Aktionäre Ausländer. Aber: Wir sind stolz auf unsere Schweizer Geschichte, deshalb haben wir eine rote Flagge mit weissem Kreuz auf unserem Gebäude in Vevey, deshalb führen wir unsere Konzernrechnung in Franken. Die Schweiz ist als Standort attraktiv, und ich hoffe, das bleibt so.


Haben Sie Zweifel?
Für den Standort Schweiz ist es wichtig, dass die Rechtssicherheit erhalten bleibt – sie muss zum Teil sogar wiederhergestellt werden.


Ist sie beschädigt?
Die Rechtssicherheit, die wie ein Granitblock war, ist aufgeweicht worden. In letzter Zeit gab es Druck von aussen auf die Schweiz, und es gab auch populistischen Druck von innen. Da hat man gesehen, dass Regierung und Parlament relativ schnell bereit waren, bisheriges Recht zu ändern. Das ist schädlich für einen Standort. Die Schweiz war doch dafür bekannt, dass sie solchem Druck nicht nachgibt.


Sie meinen das Durchlöchern des Bankgeheimnisses gegenüber Amerika im Fall UBS?
Es gibt verschiedene Beispiele. Auch der deutsche Finanzminister hat Druck ausgeübt, es gibt Druck von überall. Auch von innen: von Parteien und von Initiativen.


Kann ein so kleines Land internationalem Druck überhaupt standhalten?
Muss es so weit kommen, dass es zu internationalem Druck kommt? Das ist die interessantere Frage.

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