Frau Jenner, in Ihrem Buch «Mit Verstand und Herz» erzählen Sie von Zeiten, in denen Sie Partys feierten, unter Ihrem besitzergreifenden Freund litten, und Sie gestehen auch innere Unsicherheiten ein. Warum geben Sie so viel von sich preis?
Petra Jenner: Interessant ist ja, dass Menschen, die immer nur den Starken markieren und unangreifbar scheinen, oft die unsichereren Menschen sind als jene, die zu ihren Schwächen stehen. So eine Show ist nichts anderes als gelebte Unsicherheit. Ich habe meine Unsicherheiten und stehe zu meinen Fehlern; das ist doch viel ehrlicher. An meiner Autorität tut dies keinen Abbruch. Ich kann sehr freundlich sein, aber wenn ich etwas verbessern will, auch die entsprechenden Konsequenzen ziehen und klar kommunizieren, was ich erwarte und was die nächsten Schritte sind. Dafür muss ich nicht wie eine Gestörte durch das Unternehmen stampfen und Angst und Schrecken verbreiten. Die wirksamste und nachhaltigste Autorität erreiche ich, wenn ich meiner Position gerecht werde.

Trotzdem, die meisten Vorgesetzten behalten ihr Privatleben lieber unter Verschluss.
Niemand soll sein Privatleben ausbreiten, aber es geht darum, dazu zu stehen, dass im Leben nicht alles geradlinig und perfekt verlaufen muss, um nach oben zu kommen. Ein Manager, der nichts von sich preisgibt und stattdessen nur Druck an die Mitarbeitenden weitergibt, trägt nichts dazu bei, die Werte und damit die Menschlichkeit in einem Unternehmen zu verbessern.

In Ihrem Buch ziehen Sie wiederholt Parallelen zwischen Firmen und Familien. Man kann auch argumentieren, dass für die Nestwärme die Familie da ist, nicht die Firma.
Ich meine nicht, dass in einer Firma die Leute auf Kuschelkurs gehen sollen. Parallelen sind trotzdem angebracht: Ungleichbehandlungen führen in einer Familie zu Schwierigkeiten, und genauso ist es in den Unternehmen. Ein Unternehmen kann sehr viel dazu beitragen, dass die Menschen glücklicher sind. Es reicht, wenn die Mitarbeitenden mit einem guten Gefühl in die Firma kommen. Die zunehmenden Fälle von psychischen Erkrankungen sollten Alarmzeichen genug sein. Es ist nun einmal so, dass wir die meiste Zeit unseres Lebens am Arbeitsplatz verbringen. Kein Privatleben kann so ausgefüllt sein, dass es unerträgliche Situationen am Arbeitsplatz überkompensieren kann. Umgekehrt ziehen Probleme im Privaten auch den Beruf in Mitleidenschaft. Diese beiden Sphären lassen sich nicht trennen. Auch deshalb plädiere ich für mehr Menschlichkeit am Arbeitsplatz.

Sie stehen sogar dazu, dass Sie sich ab und zu von einem Wirtschaftsastrologen beraten lassen. Fürchten Sie nicht, dass dies Ihrer Glaubwürdigkeit schadet?
Ronald Reagan hat sich permanent von Astrologen beraten lassen. Wer es tut, spricht halt kaum darüber. Ich weiss, dass Astrologie sehr verpönt ist, es gibt auch viele schwarze Schafe in diesem Bereich. Natürlich stelle ich meine Teams nicht nach einer Sternenkonstellation zusammen. Aber wenn man Dinge nicht erklären kann – zum Beispiel, weshalb es mit dem einen Mitarbeitenden immer wieder zu denselben Konflikten kommt –, warum nicht auch andere Denkrichtungen berücksichtigen? Es geht darum, sich mit jemandem auszutauschen, der die Dinge ganz anders betrachtet, das öffnet einem die Augen für neue Aspekte.

In der Schweiz gibt es nach wie vor wenig Frauen in Spitzenpositionen. Sie sind bei Microsoft Schweiz für rund 580 Mitarbeitende verantwortlich. Was haben Sie anders gemacht?
Ich musste zu Beginn meiner Karriere oft nach dem Motto handeln «Augen zu und durch», und ich habe mir geschworen, mich nicht zu verstellen. In meinen ersten Jahren in der IT-Branche wurde ich oft belächelt. Es wurde hinter meinem Rücken getuschelt, und die Haltung war, dass ich unfähig bin, überhaupt einen Schraubenzieher in die Hand zu nehmen. Das war nicht einmal böse gemeint. Die Männer konnten es sich ganz einfach nicht vorstellen, dass eine Frau sich in dieser Branche zu Hause fühlt. Ich musste in diesen Zeiten buchstäblich die Faust in der Tasche machen. Mein Vorgesetzter hatte aber grosses Vertrauen in mich. Es war entscheidend, dass meine Fähigkeiten erkannt und auch gefördert wurden. Sich durchzubeissen, gehört einfach dazu. Frauen können das.

Sie können, wollen aber nicht unbedingt?
Mit der Gründung einer Familie sind tatsächlich die meisten Karrieren von Frauen in einer Sackgasse. Beiden Welten gerecht zu werden, ist unglaublich schwierig, und diese Frage betrifft nach wie vor in erster Linie die Frauen. Bei mir selber hat es sich nicht ergeben, dass ich eigene Kinder habe. Es ist aber nicht so, dass nur kinderlose Frauen in Spitzenpositionen aufsteigen können. Es geht nicht einfach um Jobsharing- oder Teilzeit-Modelle, welche die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ermöglichen sollen. Es geht auch darum, dass Männer nicht mehr schief angeguckt werden, wenn sie es sind, die sich mehr der Familie widmen. Der gesellschaftliche Druck ist aber für viele Männer einfach noch zu gross, manchmal sogar innerhalb des Freundeskreises. Männern muss dieses Recht genauso zugestanden werden. Für Unternehmen darf dies nicht nur ein Lippenbekenntnis sein. Wenn ein Mann, der sich eine Auszeit nimmt, danach auf dem Abstellgleis landet, steht es schlecht um die scheinbare flexible und moderne Unternehmenskultur.

Es geht Ihnen also weniger um die Geschlechterfrage als um einen Wertewandel?
Ja. Ich vertrete nicht die Ansicht, dass es einen typischen Mann oder eine typische Frau gibt. Das Problem ist die Erwartungshaltung, wie ein Mann beziehungsweise eine Frau zu funktionieren hat. Ich habe viele männliche Führungskräfte gefördert, die eine sogenannt weibliche Eigenschaft wie das Einfühlungsvermögen mitbringen. Ich denke, dass sie gerade deshalb einen so erfolgreichen Weg einschlagen haben, weil sie sich selbst treu geblieben sind. Mich freut das, wenn ich sehe, dass der eine oder andere mich auch überholt. Das heisst nichts anderes, als dass Werte wie eine humanere Arbeitsatmosphäre geschätzt werden, dass man nicht mit diesem unsäglichen Druck führen muss, der die Leute in Angst und Schrecken versetzt. Es geht auch anders, doch diese Werte sind noch viel zu wenig in den Unternehmen verankert. Mein Buch ist ein Plädoyer, diese Werte zu leben. Langfristig werden bessere Ergebnisse erzielt.

Sie sind eine untypische Führungskraft. Den meisten kratzt es doch am Ego, wenn jemand an ihnen vorbei zieht.
Dieses Konkurrenzdenken liegt mir nicht. Wenn jemand, den ich gefördert habe, erfolgreich seinen eigenen Weg geht und eine Traumkarriere hinlegt, spricht das für mich. Erfolg heisst für mich, andere erfolgreich zu machen.

Sie gestehen in Ihrem Buch ein, dass Ihre Führungsposition mit Einsamkeit einhergeht. Wie gehen Sie damit um?
An Feiern fühlt man sich oft als Störfaktor, weil Mitarbeitende lieber unter sich bleiben wollen. Das ist in Ordnung so, damit muss jede Führungskraft leben. Das ist der Preis, den man für diese Position bezahlt. Auch Sportler sind im Moment des grössten Erfolgs oder Misserfolgs ja sehr einsam. Mit meinem Führungsstil bin ich weniger von dieser Einsamkeit betroffen als andere, da ich selber sehr Wert darauf lege, auf Augenhöhe zu diskutieren und niemanden von oben herab zu behandeln. Autoritäre Manager fühlen sich viel einsamer. Das verbergen sie dann hinter einem besonders strengen Auftreten.

Was tun Sie, um auf dem Boden zu bleiben? Die Wissenschaft bestätigt immer wieder, dass Macht korrumpiert.
Meine Haltung war schon immer, dass es viele Menschen gibt, die klüger und erfolgreicher sind als ich. Das sind ganz andere Voraussetzungen, als wenn man sich als allwissend sieht. Ich habe Chancen bekommen und sie genutzt, die Demut aber nie verloren. Der Erfolg von heute kann der grosse Misserfolg von morgen sein. Eine Reorganisation, eine Umstrukturierung – und ich bin unter Umständen meinen Status wieder los. Die Macht ist immer nur eine geliehene Macht; auch meine Macht ist nur geliehen. Ein Mensch darf sich nie darüber definieren.

Sie haben schon in der Schule vermeintlich gottgegebene Autoritäten hinterfragt. Ist das eine Voraussetzung, um sich auch als Führungskraft nicht als unhinterfragbare Autorität zu sehen?
Unbedingt. Ich erlebte eine geradezu traumatische Schulzeit wegen der Macht, die Lehrer ausüben konnten. Gerade weil ich es schon immer verabscheut habe, zu spuren wie andere dies gerade verlangten, fällt es mir leicht, mit Macht in der richtigen Form umzugehen. Eine Führungskraft darf nie die eigene Position ausnutzen und andere klein machen oder Entscheide fällen, die nicht nachvollziehbar sind und denen die Mitarbeitenden hilflos ausgeliefert sind. Diese Machtlosigkeit ist nur demotivierend. Gerade in der Arbeitswelt, wo erwachsene Führungskräfte auf erwachsene Angestellte treffen, lässt sich das doch anders lösen.

Sie kritisieren in Ihrem Buch, dass Firmen ihre Führungskräfte schlecht auf ihre Aufgabe vorbereiten. Was muss sich ändern?
Die meisten geraten über ihre fachliche Qualifikation in die Position, lernen aber nie, mit Menschen umzugehen. Viele meinen, mit ein paar Führungsseminaren sei es getan. Dabei ist Führen ein kontinuierlicher Prozess. Die Leute, mit denen ich arbeite, werden immer besser, also muss auch ich kontinuierlich an mir arbeiten. Führung ist nicht etwas, dass man mal lernt und dann nie mehr hinterfragen muss. Jeder Manager müsste eigentlich eine Coaching-Ausbildung durchlaufen. Das erfordert ein hohes Mass an Selbstreflexion, denn je höher jemand kommt, desto eher wird die eigene Persönlichkeit zum Hindernis. Ich bin aber überzeugt, dass Vorgesetzte, die ihr Verhalten nicht reflektieren und ausschliesslich fachlich kompetent sind, bald der Vergangenheit angehören. Empathie ist der Schlüssel für nachhaltig erfolgreiche Führung.

Was macht Sie so zuversichtlich, dass dieser Wertewandel stattfinden wird?
Die Grenzen zwischen beruflich und privat wurden in den letzten Jahren immer mehr verwischt, da steigen auch die Ansprüche an den Arbeitgeber. Die jüngere Generation will mehr Sinn in der Arbeit, nicht blindes Schuften um jeden Preis. Wir entwickeln uns ganz eindeutig hin zu einem Arbeitnehmer-Markt, da muss man sich nur die demografische Entwicklung anschauen. Unternehmen, in denen kein Wertewandel stattfindet oder die den partizipativen Führungsstil ablehnen, werden nicht darauf vorbereitet sein. Die Mundpropaganda ist stark, gerade im Zeitalter der sozialen Medien. Heute geht alles so schnell, dass sich eine Firma, die auf nachhaltige Personalpolitik setzt, im Umgang mit Mitarbeitenden nicht mehr viele Ausrutscher leisten kann.

Petra Jenner (47) ist seit Oktober 2011 Geschäftsführerin von Microsoft Schweiz, wo sie für rund 580 Mitarbeitende verantwortlich ist. Die Schweizer Niederlassung gehört innerhalb der weltweit 168 Microsoft-Niederlassungen zu den umsatzstärksten. Petra Jenner war vor ihrer Zeit bei Microsoft Schweiz für die österreichische Tochter des Software-Konzerns zuständig. Soeben ist im Ariston-Verlag ihr Buch «Mit Verstand und Herz» erschienen. Jenner zeigt darin auf, weshalb sich eine humanere Unternehmenskultur auszahlt und plädiert für einen Führungsstil, der auf Empathie basiert statt auf Kontrolle und Befehl. Am 24. Oktober 2012 diskutiert Petra Jenner im «Kaufleuten» Zürich mit Teilnehmern aus Wirtschaft, Politik und Bildung über die Frage, wie die Wirtschaft von weiblichen Führungsqualitäten profitieren kann.

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