Herr Gaydoul, in drei Tagen werden Sie 40. Machen Sie sich darüber Gedanken?
Philippe Gaydoul: Ich freue mich einfach. Weil ich immer als «der Junge» angeschaut wurde, bin ich fast froh, nun eine Vier vorne zu haben.

Was ist das Wichtigste, was Sie in den vier Jahrzehnten erreicht haben, worauf sind Sie stolz?
Auf meinen Sohn. Er relativiert alles andere, auf das ich ebenfalls stolz bin – etwa die Entwicklung von Denner.

Welche Werte wollen Sie Ihrem achtjährigen Sohn mitgeben?
Mir ist wichtig, möglichst viel Zeit mit ihm zu verbringen. Mein Sohn soll auch Kind sein dürfen – mir scheint, manche Kinder dürfen das heutzutage nicht mehr. Mein Ziel ist, dass mein Sohn dereinst sagen kann: Ich habe von meinem Vater viel Liebe erhalten und er hat alles getan, um mich auf das Leben vorzubereiten. Der Kinderarzt und Buchautor Remo Largo schreibt, bis 12 haben die Eltern die Erziehung in der Hand, danach übernimmt gewissermassen das Leben die Erziehung.

Können Sie sich genug Zeit nehmen für Ihren Sohn?
Ich versuche, so oft wie möglich für ihn da zu sein. Ich bin mir bewusst: Diese Zeit wird nie mehr kommen.

Sie sind geschieden. Macht das die Erziehung nicht schwieriger?
Das macht es sicher nicht einfacher, aber es ist eine Frage des Willens und auch der Organisation. Wir tun beide alles, damit der Sohn bestmöglich aufwächst.

Sie wurden mit 26 Denner-Chef, verdreifachten den Umsatz und verkauften dann den Konzern mit 35 an die Migros. Denken Sie manchmal: Rückblickend wird das einmal meine beste Zeit gewesen sein?
Darüber mache ich mir keine Gedanken. Ich bin nicht der Typ, der dauernd zurückschaut. Ich hatte eine wunderschöne Zeit bei Denner, wir hatten ein tolles Team und erreichten viel. Aber erstens lebe ich in der Gegenwart und zweitens gibt es Wichtigeres im Leben als Erfolg.

Seit dem Denner-Verkauf machen Sie viele verschiedene Dinge parallel: Mode, Banking, Immobilien, Film, Eishockey-Präsident . . . Sie scheinen noch auf der Suche zu sein nach Ihrer neuen Berufung!
Ich bin ein vielseitig interessierter Mensch. Ich war nie der Spezialist, auch bei Denner nicht. Für jedes meiner Engagements gibt es gute Gründe – gemeinsam ist ihnen, dass ich mich besonders für die jeweiligen Strategien interessiere und glaube, etwas Eigenes einbringen zu können.

Haben Sie noch den Überblick?
Sicher. Das sieht wilder aus, als es ist! Entscheidend ist in der Führung, die richtigen Leute am richtigen Ort zu haben – und für diese da zu sein, wenn sie einen brauchen. Ich sehe meine Geschäfte aus der Helikopterperspektive und weiss auch, wann ich in einem Bereich landen muss, um selber zum Rechten zu schauen.

Und wo landet der Helikopter gerade?
Wir leben in turbulenten Zeiten. Zurzeit brauche ich mehrere Landeplätze! Sicher spüren auch unsere Beteiligungen Navyboot, Fogal, Jet Set und Hanhart das garstige Umfeld. Die Konsumlaune ist sehr verhalten.

In einem E-Mail, das die «Handelszeitung» publik machte, schrieben Sie Ihren Geschäftsführern, sie müssten überall Kosten sparen. «Die schönen, verdorbenen und teuren Zeiten sind vorbei», hiess es in dem Mail.
Wir leben in Zeiten grosser Veränderungen. Früher ging es stetig aufwärts und höchstens mal ein bisschen zurück. Jetzt kommt eine Phase mit sprunghaften Bewegungen. Es geht rasant nach oben, dann wieder rasant nach unten.

Glauben Sie, dass es unsere Kinder dereinst schwieriger haben werden als die Generation, die heute am Ruder ist?
Wir sind mittendrin in einem Prozess der Bereinigung. Das Luxusleben ist vorbei, gefragt ist wieder hartnäckiges Arbeiten. Die neue Realität hat durchaus ihre guten Seiten: Es gibt Raum für neue Ideen, Chancen für neue Unternehmen.

Werden Sie in Ihrem Unternehmen die Businesspläne ändern? Zum Beispiel Filialen schliessen?
Die Businesspläne wurden schon angepasst. Wir nehmen etwas Tempo raus, wir fahren nicht mehr im fünften Gang – so wie wohl in den meisten Unternehmen. Aber Expansion ist bei uns auch 2012 angesagt. Ich habe eine langfristige Perspektive, mein Horizont ist mindestens zehn Jahre.

Es gab in Ihrem Management diverse Abgänge. Liegt es an Ihrem Führungsstil, der auch schon als ruppig bezeichnet wurde?
Die Abgänge haben verschiedene Ursachen und sind normal. Wenn man etwas Neues aufbaut, dann gibt es immer Leute, denen es nicht passt. Dass der eine oder andere mit meinem Führungsstil ein Problem hat, würde ich nicht ausschliessen. Ich bin sehr direkt und rede nicht gerne um den heissen Brei. Aber das sind Einzelfälle.

Was erwarten Sie von Ihren wichtigsten Leuten?
Ich lege viel Wert auf Loyalität, auf unternehmerisches Denken und auf ein Führungsverständnis, in dem sich ein Manager als Vorbild sieht und entsprechend handelt.

Sie kommen aus dem bodenständigen Detailhandel, jetzt bewegen Sie sich in der glamourösen Modewelt. Wo liegt der grösste Unterschied?
Die Produkte sind unterschiedlich, und es tummeln sich zum Teil suspekte Figuren im Modebusiness. Aber sonst sehe ich viele Gemeinsamkeiten. Die so genannt glamouröse Branche kann von einem vermeintlich einfachen Lebensmittel-Discounter viel lernen. Prozesse, Strukturen und Kosten wurden aus meiner Sicht vernachlässigt. Eben weil es immer wie von selber lief – bis vor Kurzem. Etwas weniger selbstverliebt zu sein und dafür hemdsärmeliger, das würde der Branche guttun.

Wie hat Sie das neue Umfeld geprägt? Ziehen Sie sich anders an?
Ich trage nicht mehr so oft Krawatten. Das ist eigentlich das Einzige, was sich verändert hat (lacht).

Sie haben Filialen in rund 25 Ländern. Wie beurteilen Sie den Standort Schweiz im internationalen Vergleich?
Wir stehen immer noch hervorragend da. Was ich mich manchmal frage: Sind wir gewillt, unsere Vorteile zu bewahren? Da habe ich meine Bedenken. Läuft es immer nur gut, wächst die Gefahr, dass man nicht mehr selbstkritisch ist. In den vergangenen Jahren hat die Schweiz viele Stärken verspielt, die unsere Vorfahren über Jahrzehnte aufgebaut haben.

Woran denken Sie?
Mir geht es um unsere Grundtugenden. Früher war man stolz, Schweizer zu sein. Wir waren stolz auf unsere Unabhängigkeit und darauf, dass wir unseren eigenen Weg gehen. Ich verstehe zum Beispiel nicht, warum wir uns überall an der EU orientieren, obwohl wir nicht Mitglied sind. Wir müssten selbstbewusster sein!

Das sind wir nicht mehr?
Die Schweiz lässt sich viel zu schnell einschüchtern von der EU, von Steuerbehörden und internationalen Organisationen. Wir erstarren in Ehrfurcht und knicken ein. Wir müssen nicht mit dem Mainstream der anderen Länder mitschwimmen, sondern selber wissen, was wir wollen. Weil wir das lange taten, werden wir doch auch von der ganzen Welt bewundert!

Was müssen die Politiker tun?
Erst mal eine Vision der Schweiz von morgen entwickeln. Wenn wir einfach so weitermachen, wird sich unser Wohlstand einebnen. Wir werden bluten müssen und der Tag wird kommen, an dem wir gegenüber den anderen Staaten keine Vorteile mehr haben.

Wiederholt wurde darüber spekuliert, Sie könnten – wie Ihr Unternehmerfreund Thomas Matter, welcher der SVP beitrat – in die Politik einsteigen. Was planen Sie?
Ich bin politisch interessiert, werde aber nicht aktiv in die Politik einsteigen.

Wo stehen Sie denn? Sie gelten als SVP-nah, waren aber auch im Komitee von SP-Ständerätin Pascale Bruderer.
Ich kann mich mit keiner Partei identifizieren. Ich denke liberal und habe Mühe damit, dass immer mehr Aufgaben an den Staat delegiert werden.

Sie sind noch immer Verwaltungsratspräsident von Denner. Seit Sie Ende 2009 als CEO abgetreten sind, scheint das Unternehmen den Tritt verloren zu haben. Kommt es mit dem neuen CEO Mario Irminger endlich gut?
Dass es Unruhe gab, erstaunt nicht. Denner war jahrzehntelang ein Familienunternehmen, stark geprägt von meinem Grossvater und zu einem kleinen Teil auch von mir. Es war logisch, dass nach einem solchen Einschnitt – dem Verkauf an die Migros – der Übergang nicht einfach werden würde. Es ist nicht mehr das gleiche Unternehmen. Wir hoffen, dass es nun mit Mario Irminger vorwärtsgeht – er hat unsere Unterstützung.

Denner ist braver geworden. Der Wachstumsdrang fehlt.
Es ist sicherlich zu ruhig geworden um Denner, aber ich gehe davon aus, dass Denner 2012 wieder wacher wird. Gleichzeitig muss man aber auch sagen: 2011 war für Denner ein gutes Jahr. Er schlug sich wesentlich besser als der Gesamtmarkt.

Wie stark hat der Denner-Umsatz 2011 zugenommen?
Er liegt knapp über dem Vorjahr. Das ist bemerkenswert, denn wenn ich die etablierten Detailhandelsunternehmen anschaue, wird keines das Vorjahr erreichen.

Denner scheint weniger unter der Frankenstärke zu leiden als Coop und Migros.
Richtig. Die Händler sind teilweise selber schuld, wenn die Konsumenten im Ausland einkaufen. Sehr lange haben sie profitiert – man bezog die Waren in Euro und gab die Währungsgewinne nicht an die Kunden in der Schweiz weiter. Die Margen waren hoch.

Jetzt aber sind die Preise gefallen.
Plötzlich ging es dann! Man hätte die Preisabstände zu Deutschland schon früher verringern können. Die Branche hat zu lange gewartet. Man muss vorsichtig sein mit Jammern wegen des Euro: Viele Probleme sind hausgemacht.

Besorgte Politiker fordern Einschränkungen für den Einkaufstourismus, etwa tiefere Freigrenzen. Einverstanden?
Nein, ich bin gegen jede Form von Protektionismus. Es kommt selten gut heraus, wenn der Staat ein privatwirtschaftliches Problem lösen will. Selbst beim Euro-Kurs von Fr. 1.20 kann die Branche leben. Und vergessen wir nicht, gewisse Handelskonzerne verfügen noch immer über erhebliche Kostenstrukturen.

Wie sehen Sie 2012 für Denner: Droht ein Nullwachstum?
Nullwachstum wäre schon gut. Generell ist im Handel dieses Jahr schon viel erreicht, wenn die Umsätze nicht schrumpfen. Ich erwarte, dass die Konsumentenstimmung zurückgehen wird. Darum bin ich für 2012 skeptisch.

Sie sind seit gut zwei Jahren Eishockey-Verbandspräsident, man hört jedoch kaum etwas von Ihnen. Die «NZZ» betitelte ein Porträt dazu mit «Der Unfassbare». Sind Sie schon angekommen?
Auf jeden Fall. Es brauchte einige Zeit, bis im Eishockeygeschäft alle verstanden haben, was eigentlich die Funktion des Verbandspräsidenten ist. Inzwischen ist wohl klar, wie ich den Job verstehe – nämlich vor allem strategisch. Ich bin nicht in erster Linie dazu da, mich im Stadion zu zeigen. Die Strukturreform und das geplante Nachwuchszentrum sind gut unterwegs.

Sie sind Unternehmer. Die meisten Vereine könnten auf dem Markt nicht überleben, wenn es keine Mäzene gäbe, welche die jährlichen Defizite decken.
Das ist nicht nur in der Schweiz so. Aber wir haben durchaus hausgemachte Probleme. Die Kosten, die vielerorts durch gegenseitig hochgetriebene Spielerlöhne extrem gestiegen sind, müssen auch hier gesenkt werden. Man muss bescheidener werden.

Die fetten Jahre sind vorbei?
Überall. Staaten, Sportclubs und manche Unternehmen lebten nach dem Motto: 100 einnehmen und 200 ausgeben. Das ist vorbei. Gesundschrumpfen ist angesagt. Ich finde das ganz gut.

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