Diesen Herbst jährt sich das Swissair-Grounding zum zehnten Mal. Erstmals seit langer Zeit meldet sich André Dosé wieder zu Wort. Er verrät im «Sonntag», ob er mit Mario Corti und Moritz Suter noch Kontakt hat, spricht über seine abenteuerliche Zeit als Airline-Chef in Bahrain und übt Kritik an den Swiss-Piloten.

Herr Dosé, bald ist es zehn Jahre her seit dem Swissair-Grounding. Denken Sie oft an diese Zeit zurück?
André Dosé: Eigentlich denke ich jedes Mal ans Grounding, wenn ich in ein Swiss-Flugzeug steige. Auch die Besatzung spricht mich oft auf die damalige Zeit an.

Was sagen die Flugbegleiter und Piloten denn?
Viele sagen danke. Damals war ich für viele das Feindbild. Heute haben die meisten verstanden, dass es ohne die Variante Swiss gar kein Überleben gegeben hätte.

Rückblickend haben Sie recht erhalten?
Nun, ich hatte nie Albträume (lacht). Es ist ja positiv, dass es diese Firma mit dem Namen Swiss noch immer gibt und sie so viele Verbindungen anbieten kann. Manchmal muss ich ein wenig schmunzeln: Die Grösse 26/26, von der wir immer sprachen, ist mittlerweile durchbrochen. Es gibt heute deutlich mehr Swiss-Flugzeuge. Ich habe immer gesagt: Wenn die Luftfahrt- und Wirtschaftskrise vorbei ist, ist 26/26 die richtige Grösse.

Mit welchen der damaligen Exponenten sind Sie heute in Kontakt? Philippe Bruggisser, Moritz Suter, Mario Corti?
Einzig mit Moritz Suter. Ihn sehe ich gelegentlich an Anlässen. Wir haben natürlich eine lange Zeit zusammen bei der Crossair verbracht. Da ergeben sich nostalgische Gespräche.

Wie oft haben Sie sich den Film «Grounding» angesehen?
Noch nie! Ich muss keinen Film schauen, dessen Handlung ich selber erlebt habe. Von dem, was ich gelesen habe, ist der Film pure Fiktion. Die Geschichte der bösen Crossair und der bösen UBS entspricht nicht der Wahrheit.

Mario Corti, genannt Super-Mario, sagte zum Film: «Genau so war es.»
Nun gut, man sah ja das Resultat. Insofern würde ich das Wort «super» in Anführungszeichen setzen.

Heute spricht man bei den Banken über «Too big to fail». Hätten Sie damals gedacht, dass der Staat die Swissair zugrunde gehen lässt?
Ja. Die Swissair war ja nicht die erste Fluggesellschaft, die verschwand. Ich hatte früher für die amerikanische Eastern Airlines gearbeitet, die 1991 plötzlich Bankrott ging. Im selben Jahr musste Pan Am aufhören. Für mich war es nie garantiert, dass die Swissair ewig leben würde. Ich sah es kommen, denn die Strategie war komplett falsch. Und dann kam noch 9/11 dazu.

Die Terroranschläge waren entscheidend für das Aus der Swissair.
Nein, 9/11 war bloss der allerletzte Auslöser, aber 9/11 war sicher nicht die Hauptursache. Schuld war die überdimensionierte Expansionsstrategie und dass man sich als vierte grosse Allianz positionieren wollte. Man verpasste den Moment, sich einzugestehen, dass diese Strategie nicht funktionierte.

Bei der UBS liess der Staat den Konkurs nicht zu. Dabei war der Schuldenberg der Swissair etwa dreimal kleiner als das Geld, das der Staat in die UBS einschoss.
Die UBS ist volkswirtschaftlich viel bedeutender. Aber: Wir waren wohl die Vorreiter, als es bei der Swiss-Gründung um das Thema Staatsbeteiligung ging. Auch damals wurde von einem ordnungspolitischen Sündenfall gesprochen. Vielleicht brauchte es diese Diskussionen damals, damit der Bundesrat bei der UBS schnell eingreifen konnte.

Hätte man die Swissair nicht wieder hochbringen können, wenn der Staat geholfen hätte?
Nein, denn schon aus rein juristischen Gründen brauchte es eine neue Firma. Kein Investor hätte in die «alte» Swissair investiert. Deshalb gab es gar keine andere Möglichkeit mehr, als etwas Neues zu gründen. Die Situation bei der Swissair war zu verfahren. Sie hätte den ganzen Rattenschwanz mit der Sabena, AOM, Air Littoral, Turkish, TAP nicht loswerden können.

Sie waren der erste Chef der neuen Swiss. Viele glaubten nicht, dass die Airline überhaupt abheben wird.
Es war schon eine verrückte Übung, und als die erste Maschine dann abhob, war das eine riesige Erlösung. Wir mussten alles in ein paar wenigen Monaten machen: Wir führten weltweit einen neuen Namen ein, und dies ohne Verkehrsrechte, ohne Flugzeuge. Unglaublich viele Leute arbeiteten Tag und Nacht, dass dies möglich wurde. Und tagtäglich mussten wir in der Presse lesen, dass dies zum Scheitern verurteilt sei.

Was sind Ihre Lehren von damals?
Vor allem eines: Man muss an etwas glauben und Mut haben. So viele Leute waren gegen uns. Die Motivation und den Glauben zu wecken bei den Leuten war deshalb das Wichtigste. Wenn man an etwas glaubt, kann man es auch umsetzen – auch mit vermeintlich unüberwindbaren Schwierigkeiten.

Hätten Sie rückblickend etwas anders gemacht?
Vieles! Im Aufbau haben wir gegenüber dem Bund und den Aktionären zu grosse Kompromisse gemacht. Im Nachhinein hätte ich kleiner begonnen. So wie ursprünglich vorgesehen. Aber das war nicht möglich, weil wir dann das Geld vom Staat und auch anderen Investoren nicht erhalten hätten.

War der Name Swiss intern umstritten?
Sehr umstritten. Ich wollte diese Marke unbedingt. Bei den meisten im Verwaltungsrat stiess «Swiss» jedoch auf Widerstand. Heute sehen wir, wie gut sich dieser Name etabliert hat. Es ist weltweit eine starke Marke. Das macht mich stolz.

Was waren die Alternativen?
Es gab die wildesten Vorschläge, von Heidi Air über Air Swiss bis hin zu Air Switzerland.

Was war für Sie damals der schlimmste Moment?
Eindeutig der Jumbolino-Absturz im November 2001, nach dem Grounding. Damals war ja das Projekt Swiss schon beschlossene Sache. Dieser Unfall stellte alles nochmals infrage. Das war aber ein Nebenaspekt, denn es gab Tote und Schwerverletzte. Betroffen waren Kollegen aus der eigenen Firma. Wenn so etwas passiert, beginnt man an allem zu zweifeln.

Da fragt man sich auch, was man selber hätte anders machen können.
Man hinterfragt alles, auch sich selber. Zugleich muss man schauen, dass es mit der Firma weitergeht. In dieser Zeit stand die Firma unter Schock. Irgendwann muss man als Chef auch wieder Positives ausstrahlen. Es war ja damals der schwarze Herbst, mit dem Gotthard-Unfall, dem Amoklauf in Zug, dem 11. September, und schliesslich der Absturz. Es gab ein negatives Momentum in der Schweiz. Und in dieser Zeit mussten wir eine neue Firma aufbauen. Das war enorm schwierig.

Unter Ihrem Nachfolger Christoph Franz wurde die Swiss an die Lufthansa verkauft – zu einem Schnäppchenpreis. Ein Fehler?
Das war richtig – und ich hätte die Swiss auch an die Lufthansa verkauft. Ich sagte schon bei der Gründung, dass die Swiss allein nicht überleben kann. Deshalb versuchten wir, von Beginn weg Allianzen zu schmieden. Doch niemand glaubte an uns, auch die grossen ausländischen Airlines glaubten nicht, dass wir das erste Jahr überleben würden.

Auch Sie verhandelten mit der Lufthansa.
Ja, bereits drei Monate nach der Swiss-Gründung. Leider kam der Schulterschluss damals nicht zustande, weil man dachte, die Swiss-Aktien würden wieder auf den Nominalwert steigen. Das war ein unglaublicher Irrtum! Die Schweiz glaubte, sie könne später Bedingungen gegenüber Deutschland diktieren. Ich sagte von Anfang an, dass dies nicht möglich sein würde. Dass es mit der Lufthansa doch noch klappte, finde ich gut. Es war der beste Partner, den die Swiss finden konnte.

Was wäre aus der Swiss ohne die Übernahme durch die Lufthansa geworden?
Sie wäre wahrscheinlich deutlich kleiner und hätte mit grösseren Schwierigkeiten zu kämpfen. Wahrscheinlich könnte sie nur mit Mühe und Not überleben. Sicher hätte sie nicht den heutigen Erfolg. Die Synergien mit einer so grossen Airline wie der Lufthansa sind riesig.

Wäre es nicht auch mit einer Allianz gegangen, ohne dass die Swiss nach Deutschland verkauft worden wäre?
Man darf eine Allianz nicht überschätzen. Mit einem einzigen Eigentümer gibt es viel mehr Vorteile. Ein Netz muss man von oben herab planen können. Die Swiss-Strategie wird heute in Frankfurt bestimmt. Das ist auch richtig so.

Sehen Sie die Swiss als ein Stück Heimat?
Nein. Es ist eine Schweizer Marke, aber sie gehört einer ausländischen Airline. So ist das nun mal. Man kann eine Airline nicht mit heimatlichen Gefühlen führen. Ich sehe das rational. Es gibt auch andere ausländische Airlines, die dafür sorgen, dass es mir an Bord wohl ist.

Macht die Swiss heute einen guten Job?
Die Swiss macht einen sehr guten Job, oder besser gesagt: Die Lufthansa-Gruppe macht einen sehr guten Job.

Die Swiss-Piloten fordern 25 Prozent mehr an Leistungen. Sollte kein neuer Gesamtarbeitsvertrag zustande kommen, droht ein Streik. Haben Sie Verständnis für die Swiss-Piloten?
Nein, ich verstehe das nicht. 25 Prozent scheinen mir übertrieben zu sein. Die Swiss steht in einem harten Kostenwettbewerb. Man kann immer Ansprüche stellen, aber es darf nicht auf eine Seite kippen. Genau das scheint mir bei den Forderungen der Piloten der Fall zu sein.

Wie beurteilen Sie die heutige Airline-Industrie und die Preisentwicklung?
Ich erwarte, dass die Preise auf Langstrecken massiv sinken werden – hier wird es wohl geradezu verrückte Experimente geben, möglicherweise von Ryanair. Die zweite grosse Veränderung ist die gewaltige Expansion der Fluggesellschaften im Mittleren Osten. Das erzeugt Druck auf die Preise. Da wird auch die Swiss mitziehen müssen.

Die Airlines der Scheichs richten mit der ganz grossen Kelle an.
Gesellschaften wie Emirates, Etihad oder Qatar Airlines bauen riesige Kapazitäten auf und kaufen Flugzeuge wie wild. Obwohl sie praktisch keinen Heimmarkt haben. Sie füllen ihre Flieger, indem sie Passagiere in Europa holen. Wenn Sie von Zürich via Dubai oder Abu Dhabi nach Tokio fliegen, dann tun Sie das nur, wenn die Preise massiv tiefer sind als bei den Direktflügen. Der Druck kommt vor allem dort, wo es am meisten wehtut: in der First und Business Class.

Und diese Airlines können sich die tiefen Preise erlauben, weil die Scheichs sie subventionieren?
Es ist die Strategie des Emirates, dass man expandiert – egal, was es kostet. Das ist gewissermassen Standortpolitik: Man baut zum Beispiel einen Finanzplatz aus, und die Airline dient als Anschubhilfe dafür. Das habe ich selber erlebt.

Sie waren 2007 Chef der Gulf Air in Bahrain, aber nur für wenige Monate. Wie kamen Sie dazu – waren Sie von diesem Grössenwahn fasziniert?
Nein. Ich machte in Nahost verschiedene Projekte und erhielt dann das Angebot, die Gulf Air zu sanieren. Diese Restrukturierung in einer völlig anderen Kultur reizte mich.

Kann man von Restrukturierung reden, wenn Geld wie Heu vorhanden ist?
Bahrain funktioniert anders als Dubai und Katar. Bahrain hat ja kein Öl mehr. Der Staat als Eigentümer zwang Gulf Air, die Kosten zu senken. Die Firma war komplett am Boden.

Aber für Sie persönlich war genug Geld vorhanden – mehr als bei der Swiss.
Ich hatte einen lukrativen Vertrag, und es wäre verlogen zu sagen, dass dies nicht auch ein Anreiz war, den Job anzunehmen. Andererseits habe ich auch sehr viele persönliche Freiheiten aufgegeben. Ich wurde in diesem autoritären Land auf Schritt und Tritt überwacht.

Sie wurden verfolgt?
Eines Tages entdeckte ich in meiner Privatwohnung Kameras und Mikrofone. Im Büro wurden all meine Telefonate abgehört. Manchmal wurde ich zum Minister zitiert, und ich merkte: Er hat alles mitgehört.

Wie bekamen Sie den Grössenwahn zu spüren?
Einmal wünschte sich der König einen neuen, persönlichen A340, doch nach zwei Flügen sagte er: Die Maschine passt mir nicht. Ich will einen Jumbo. Dann mussten wir eben einen Jumbo kaufen, mit entsprechender persönlicher Ausstattung. Die Privilegien sind für uns unvorstellbar: Wenn der König oder der Premierminister reisen, wird der Flughafen für alle während zweier Stunden geschlossen. Es ist eine Kulissenwelt und zum Teil absolut lächerlich.

Haben Sie die Volksaufstände in der arabischen Welt überrascht?
Überhaupt nicht. Ich habe sehr genau gesehen, wie der Staat seine Bürger behandelt. Und wie ungleich der Wohlstand in diesen Ländern verteilt ist. Lange hat das Volk das hingenommen, es ging ja jedes Jahr etwas besser. Aber je länger, je weniger haben es die Menschen ertragen, dass sie keine Rechte haben, zum Beispiel keine Meinungsfreiheit. Immer wieder verschwanden auch Leute spurlos. In Bahrain sah ich mehrmals kleinere Demonstrationen, zum Teil brannten sogar Autos. Aber es kam nie etwas in der Zeitung. Das bricht jetzt alles auf. Die Leute wollen eine echte Demokratie und Freiheit.

Und in der Gulf Air gab es auch Menschenrechtsverletzungen?
Ja, einmal wurde ein Kadermitarbeiter, ein Australier, aus dem Büro heraus verhaftet und in Handschellen abgeführt. Ohne Haftbefehl. Als ich mich für ihn einsetzen wollte, riet man mir: Lass die Finger davon, sonst kriegst du selber Probleme. Dieser Australier steckt seit mehreren Jahren ohne Anklage in Untersuchungshaft. Angeblich soll er korrupt sein, aber dafür gibt es keine Hinweise.

Hatten Sie nie ein schlechtes Gewissen, für einen Unrechtsstaat zu arbeiten?
Darüber habe ich mir schon Gedanken gemacht – auch was meine persönlichen Risiken betrifft. Man stelle sich vor, ein Flugzeug stürzt ab: Dann ist der Chef der Sündenbock und hat keine Chance, wenn ihm etwas angehängt wird. Letztlich kam es wegen solcher Vorfälle auch zum Bruch.

Können Sie sich vorstellen, mal wieder Airline-Chef zu sein?
Ich strebe das nicht an, aber man soll niemals nie sagen. Was ich heute erhalte, sind vor allem Angebote für Restrukturierungen. Wenn ich nochmals einen operativen Job annehme, dann muss es eine echte Herausforderung sein.

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