«Herr Rohner, die Publigroupe verkauft ihr Kerngeschäft, die Vermittlung von Anzeigen für die Schweizer Presse. Ist dies nicht peinlich?
Hans-Peter Rohner: Wir haben verschiedenste Szenarien geprüft und sind zum Schluss gekommen, dass die Suche nach einem neuen Eigentümer für alle Beteiligten die beste Lösung ist.

Die Lage war hoffnungslos?
Wir haben vor zwanzig Jahren mit Investitionen in das digitale Geschäft angefangen. Später sind wir in den Verkauf von Radio- und Kinowerbung eingestiegen. Wenn wir Bilanz aller unserer Anstrengungen ziehen, gibt es Erfolgsgeschichten wie local.ch, wo wir 70 Prozent des Umsatzes mit dem Verkauf von Online-Werbung erzielen. Auch unsere zweite Akquisition Zenox ist ein Grosserfolg. Doch im Bereich der Tagespublizistik liegt in der Schweiz der Anteil an Online-Werbung immer noch im tiefen einstelligen Prozentbereich. Das heisst, es ist uns zusammen mit den Verlegern nicht gelungen, den Migrationsprozess von Print zu Online zu schaffen.

Weshalb scheint dies so schwierig?
Es fehlen einerseits neue Geschäftsmodelle. Andererseits hat es sicher auch damit zu tun, dass wir uns schwertun, früh in einem Innovationszyklus einzusteigen. Das trifft auf die Publicitas ebenso zu wie auf die Verlagshäuser.

Weshalb diese Trägheit?
Es entspricht wohl auch unserer Denkhaltung, dass man zunächst abwartet, was sich beim Nachbarn tut, und schaut, wie er sich entwickelt. Wenn man dies mit dem Spirit vom Silicon Valley vergleicht: Dort wird innerhalb weniger Wochen ein Start-up gegründet, das nach einigen Monaten aber auch wieder geschlossen werden kann. In der Schweiz haben wir einen ganz anderen Rhythmus: Wir brauchen länger, um zu starten, und wenn wir ein Projekt gestartet haben, führen wir es aus Prestigegründen weiter, auch wenn klar ist, dass es nicht funktionieren wird. Da steht uns unsere Mentalität im Weg.

Medienministerin Doris Leuthard sprach kürzlich von der Innovationsschwäche der Branche. Sie wundere sich, dass nicht mehr versucht werde.
Ich möchte unserer Medienministerin nicht widersprechen. Doch da drängt sich mir der Vergleich mit der Musikindustrie auf, die auch immer stärker gewachsen ist bis zur digitalen Revolution. Es waren dann aber Branchenfremde, die frei von historischen Bindungen mit neuen Ideen kamen und neue Geschäftsmodelle entwickelten. Ich glaube, dass es frisches Blut braucht. Man muss sehen, dass die Herausforderung gigantisch ist: Weltweit geht die Zahl der zahlenden Printnutzer Jahr für Jahr zurück. Gleichzeitig bleibt das Interesse für die Art der verbreiteten qualitativen Information ungebrochen hoch, wie immer wieder neue Forschungen zeigen.

Sie setzen auf Branchenfremde. Dabei waren die Medien bisher vor allem stark darin, sich abzuschotten.
Dieser Reflex ist in der Medienindustrie sicher stärker verbreitet. Man betrachtete sich als etwas Besonderes und ausserhalb der Wirtschaft stehend. Andere Branchen haben aber genauso Umbruchsituationen zu meistern.

Eine These besagt, dass die Verleger die Publigroupe an ihrer Entwicklung gehindert haben. Korrekt?
Nüchtern müssen wir festhalten, dass das Geschäftsmodell der Publigroupe während eines Jahrhunderts weltweit einzigartig war: Ein Verleger verpachtete ihr den ganzen Anzeigenteil. Das führte dazu, dass die Verleger legitime Exklusivitätsansprüche stellten. Es gibt aber auch eine lange Liste von Projekten, die von der Publigroupe nicht realisiert worden sind, weil wir Rücksicht auf die Verleger nehmen mussten.

Beispiel?
1998 haben wir etwa die Online-Plattform Swiss-Immo gegründet. Der Westschweizer Verleger Lamunière hat darauf von uns verlangt, dass wir dieses Geschäft schrittweise an ihn abtreten. Oder wir hatten ein ausgearbeitetes Projekt für eine weltweite Jobplattform.

Die Publigroupe war gefangen?
Selbstkritisch müssen wir sagen, dass wir unser Geschäft wahrscheinlich hätten aufteilen müssen in eine Firma für das Pachtgeschäft mit den Verlegern und einer für neue Geschäftsfelder. Aber auch dieses Szenario wäre in der Umsetzung wohl nicht einfach geworden, da wir im Endeffekt um den gleichen Werbefranken geworben hätten.

Der Krebsgang der Publigroupe dauert seit Jahren. Erstaunlich eigentlich, dass das Aktionariat nicht schon längst den Aufstand machte.
Auch hier ein Blick in die Geschichte: Bis Anfang der 90er-Jahre dominierten drei Familien, die im Pool zusammen rund 30 Prozent der Aktien hielten. Aber eine klare Mehrheit, wie es sie in vielen Verlagshäusern gibt, hat es bei der Publigroupe nie gegeben. Die Verantwortung für die Strategie lag und liegt deshalb beim Verwaltungsrat.

Weshalb haben die Finanzinvestoren nicht schon längst aufbegehrt?
Tweedy Brown als Beispiel ist bekannt dafür, dass er ein geduldiger Investor ist. Den Druck haben wir uns selbst gemacht, aber logischerweise haben auch die Aktionäre begonnen, mit den Hufen zu scharren. Die Reaktionen aus Investorenkreisen nach dem Verkauf sind nun aber sehr positiv ausgefallen.

Bei der Publigroupe sind Beteiligungen an Verlagen in allen Landesteilen geblieben. Werden diese jetzt an den Meistbietenden verkauft?
Wir wissen, dass dies kein Prozess ist, der auf Knopfdruck erledigt sein wird. Wir geben uns dafür ein bis zwei Jahre Zeit. Die Beteiligungen sind ja auch das Resultat von langjährigen Beziehungen mit vertraglichen Verbindungen zu den jeweiligen Hauptaktionären. Diese werden entsprechend beim Verkaufsprozess beteiligt sein.

Bei den bisherigen Verkäufen entstand der Eindruck, die Publigroupe nehme Rücksichten auf die gesamte Mediensituation. Wird nun schlicht an den Meistbietenden verkauft?
Wir werden sicher eine einfachere Position haben, doch werden wir jede Beteiligung zunächst mit dem Hauptaktionär diskutieren und natürlich alle bestehenden Verpflichtungen erfüllen. Aber wir werden auch im Interesse unserer Aktionäre versuchen, ein gutes Angebot zu erhalten.

Als möglicher Käufer wird Christoph Blocher genannt, dessen Engagement auch politisch begründet ist. Würde die Publigroupe ihr Paket an der Freien Presse Holding an die von Tito Tettamanti und Christoph Blocher gesteuerte Medien-Vielfalt-Holding verkaufen?
Diese Frage ist im Moment eine rein hypothetische, weil die Verbindung mit dem Hauptaktionär, der NZZ-Gruppe, so ist, dass wir zuerst mit ihr das Gespräch suchen.

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