Herr Meyer, Sie haben die wohl schwierigste Woche Ihrer Amtszeit hinter sich, erstmals gab es einen tödlichen Bahnunfall. Wie gehen Sie damit um?
Andreas Meyer: Manchmal kommt alles aufs Mal. Am Montag fand zuerst die Verabschiedung von Carsten Schloter statt, danach kam die Meldung von dem tragischen Bahnunglück. Und später rief mich ein befreundeter Arzt an und sagte mir, meine Mutter müsse operiert werden. Sehr belastend war, am Unfallort den zusammengedrückten Zug zu sehen – und nach Mitternacht mit den Angehörigen des Lokführers zu sprechen, den man bis dahin noch nicht gefunden hatte.

Lange Zeit war unsicher, ob sich im zusammengequetschten Wagen noch weitere Menschen aufgehalten haben.
Diese Ungewissheit ist schwer zu ertragen. Es war schlimm zu sehen, wie es zwei Compartiments – also 16 Sitzplätze – komplett zusammengestaucht hatte.

Können Sie nach einem solchen Tag schlafen?
In jener und in der folgenden Nacht schlief ich nur wenig. Erst als feststand, dass keine weiteren Menschen mehr im Wagen waren, schlief ich gut. Wohl auch darum, weil ich dem Thema Sicherheit stets oberste Priorität gab – vom ersten Arbeitstag an.

Fühlt man sich als oberster Chef dennoch verantwortlich oder gar schuldig?
Ich trage zusammen mit anderen – aber eben auch ich persönlich – die Verantwortung für die Sicherheit und auch dafür, wenn ein Unfall passiert. Das Sicherheitsmanagement-System war das Erste, was ich bei Amtsantritt angeschaut hatte, und wir haben es verbessert. Zudem stellten wir die Sicherheit ins Zentrum unserer Konzernziele. Der Sicherheitschef rapportiert direkt an mich. Bei den SBB weiss jeder sehr wohl: Unfälle lassen sich nie 100-prozentig vermeiden. Aber wir alle müssen uns selber, wenn etwas passiert, immer in die Augen schauen können, weil wir alles getan haben, um es zu vermeiden.

Die SBB müssen auch nach einem solchen Unfall weiterlaufen, eigentlich so, als wäre nichts gewesen.
Nein, das läuft auf keinen Fall so, wie wenn nichts gewesen wäre. So etwas beschäftigt die ganzen SBB, das geht an keinem spurlos vorbei. Ich selber lasse in einer solchen Situation die Emotionen zu, und einen Moment lang sind sie dann ganz heftig. Ich versuche aber auch, die notwendige Kontrolle wieder zu erhalten – es gilt, Dinge zu organisieren und Vorgänge zu analysieren.

Der Unfall in der Waadt ist Teil einer Unglücksserie: Wie in Neuhausen, Döttingen und Olten kam es nach einem Haltesignal zu einer Zugskollision. Gibt es nicht doch Missstände bei der Sicherheit?
Der Zug ist mit Abstand das sicherste Verkehrsmittel. Bei der Zugsicherung haben wir ein historisch gewachsenes System, von dem man seit vielen Jahrzehnten weiss, dass es Lücken hat. Von einem Missstand zu reden, ist überhaupt nicht angebracht. Aber ich mache keinen Hehl daraus: Ich habe mich persönlich und gegen Widerstand dafür eingesetzt, dass 1700 zusätzliche Signale mit dem Zugbeeinflussungssystem ZUB ausgerüstet werden. Dies im Rahmen der Leistungsvereinbarung mit dem Bund. Ich hörte auch schon die Kritik: Es ist nicht wirtschaftlich, mehr Geld in die Sicherheit zu investieren. Solche Aussagen wiesen die SBB immer zurück.

Der Bund – also das zuständige Bundesamt für Verkehr – wollte die ZUB-Investition nicht?
Auf dem Tisch der Konzernleitung lag ein Vorschlag für eine Leistungsvereinbarung ohne zusätzliche Investitionen in die Sicherheit. Ich habe das zusammen mit dem Sicherheitschef hinterfragt und in langwierigen Diskussionen durchgesetzt, dass die 1700 Signale aufgerüstet werden. Damit wird das Risiko halbiert. Wir konnten hier also gemeinsam eine Lösung finden.

Das wird aber bis 2018 dauern. Geht es nicht schneller?
Ich habe die Division Infrastruktur beauftragt, die Priorisierung der einzelnen Investitionstranchen und eine Beschleunigung zu überprüfen. Für die Diskussion nach dem Unfall sollen alle Alternativen auf den Tisch, auch ob wir parallel zu ZUB die Führerstands-Signalisierung ETCS Level 2 früher als vorgesehen vollständig einführen. Im Moment ist geplant, dass ETCS Level 2 bis im Jahr 2035 überall in Betrieb ist. Dabei gilt es auch die Gesamtperspektive Sicherheit zu berücksichtigen, wie beispielsweise die Naturgefahren.

Auch nach der Aufrüstung an 1700 Stellen wird nur die Hälfte aller Signale mit dem ZUB ausgestattet sein. Warum macht man das nicht flächendeckend?
Es ist wie mit dem Fussgängerstreifen. Es wäre auch sicherer, überall eine Unterführung zu bauen, aber nicht praktikabel. Es gibt legitime Kostenüberlegungen. Dabei wird immer eine Risikoabwägung gemacht.

Die ZUB-Aufrüstung sollte nicht am Geld scheitern: Sie kostet für die 1700 Signale nur etwa 50 Millionen Franken.
Wenn es um öffentliche Gelder geht, wird die politische Diskussion schnell anspruchsvoll. Oftmals verlangt man ja vor allem eines: einen Angebotsausbau. Zudem beschäftigt uns auch der Unterhalt, wo es einen Nachholbedarf gibt. Der vom Parlament gutgeheissene Fonds Fabi (Finanzierung und Ausbau der Bahninfrastruktur) wird helfen, dringend notwendige Mittel für Unterhalt und Sicherheit sowie für einen gezielten Angebotsausbau bereitzustellen.

Man hat den Eindruck, dass sich Pannen mit grösseren Verspätungen in den letzten Monaten gehäuft haben, etwa im Raum Zürich. Ist das System am Anschlag?
Die Ursachen sind unterschiedlich. Aber ein Grund für die Verletzbarkeit des Systems betreffend Pünktlichkeit, auf den wir bislang zu wenig aufmerksam gemacht haben, ist folgender: Vielerorts laufen grosse Bauprojekte unter dem rollenden Rad – in Zürich etwa in Oerlikon und am HB mit der Durchmesserlinie. Gleichzeitig müssen Unterhaltsarbeiten intensiviert werden. Wir könnten deswegen ja auch einzelne Züge streichen, aber wir fahren unvermindert weiter. Wir versuchen teilweise sogar noch mehr Sitzplätze anzubieten. Ich bitte unsere Kunden darum um Verständnis, wenn es während intensiver Bauphasen ab und zu mehr Verspätungen gibt. Vielleicht hätten wir unsere Kunden darauf im Voraus aufmerksam machen müssen.

Die SBB haben noch etwa 27 000 Mitarbeiter, das sind 10 000 weniger als vor zwanzig Jahren. Gleichzeitig hat die Bahn das Angebot stark ausgebaut. Sind die Produktivitätsgewinne ausgereizt?
Es würde mich wundernehmen, wie die Öffentlichkeit reagieren würde, wenn es hiesse, die SBB wollten die Produktivität nicht mehr steigern. Wir wollen und müssen wirtschaftlich umgehen mit den Geldern, die wir von den Kunden und vom Bund erhalten. In gewissen Bereichen – etwa der Instandhaltung – brauchen wir aber mehr Personal. Bereits weitgehend behoben haben wir den Unterbestand bei den Lokführern.

Auf den oberen Führungsebenen der SBB kam es in den letzten Jahren zu vielen Wechseln, was auch Ihnen angelastet wird. Abgänge sind immer auch ein Verlust an Know-how.
Natürlich gab es eine Bereinigungsphase. Heute haben wir eine gut funktionierende Konzernleitung, die sich gegenseitig ergänzt. Die Hintergründe einzelner Wechsel konnte ich und wollten wir als Unternehmen nicht öffentlich kommunizieren. Unsere Fluktuation ist mit derjenigen anderer Unternehmen vergleichbar. Wir haben sehr viele langjährige, erfahrene Führungskräfte – etwa unseren Leiter Infrastruktur, Philippe Gauderon, der mit seinem Team einen hervorragenden Job macht, gerade bei der Aufarbeitung des Netzzustandes und der Verbesserung des Unterhalts. Diese Dinge aufzuarbeiten ist eine anspruchsvolle Aufgabe.

Sie sind einer der exponiertesten Wirtschaftsführer der Schweiz. Carsten Schloter sprach vor seinem Tod vom Druck der ständigen Erreichbarkeit und allzu vielen Verpflichtungen. Wie stark beschäftigen Sie solche Themen?
Persönlich halte ich die modernen Kommunikationsmittel für eine grosse Chance, und die SBB sind bei deren Einsatz fortschrittlich. Der iPad erlaubt mir, manchmal halbe Tage von zu Hause aus zu arbeiten und noch mit dem Sohn etwas zu unternehmen. Allerdings habe ich zu Hause auch schon den Satz gehört: Du bist zwar da, schaust aber nur auf den iPad.

Erwarten Sie von den Mitarbeitern, dass sie immer erreichbar sind?
Wir haben bei den SBB dazu klare Regeln, und das ist wichtig. Unsere erste Kommunikationsregel lautet: An normalen Arbeitstagen sollte man einmal täglich seine Mails und SMS anschauen. An den Wochenenden und in den Ferien muss man das nicht tun – dann wird nötigenfalls angerufen.

Können Sie abschalten, etwa in den Sommerferien?
Ja, durchaus. Hilfreich ist das Bewusstsein, dass man – auch als Chef – nie etwas allein macht. Allein bringt man auch nichts zustande! 27 000 Mitarbeitende sorgen dafür, dass die Bahn immer für unsere Kunden läuft. Neben den Geschäftskollegen braucht es auch ein Netz ausserhalb des Berufes. Bei mir sind das meine Frau, meine Kinder, meine Eltern, mein Bruder und auch Freunde ausserhalb des Jobs. Das ist enorm wichtig, doch ausgerechnet diese Menschen, die man in schwierigen Phasen am meisten braucht, sind es, die manchmal zweite Priorität haben. In meiner Position hat das Unternehmen in bestimmten Situationen natürlich Vorrang.

Dann besteht die Gefahr, dass man die engsten Vertrauten vernachlässigt?
Ich versuche, die Balance zu halten, aber das gelingt nicht immer. Manchmal verspreche ich meiner Familie etwas und muss es dann verschieben. (Überlegt.) Ich habe den Tod von Carsten Schloter mit meiner Familie eingehend besprochen. Mein Sohn brachte es gut auf den Punkt. Er sagte, es gibt eine Art Dreieck: Familie/Freunde, Beruf und Freizeit. Wenn eine Seite zu kurz kommt, fällt alles zusammen.

Adecco-Chef Patrick De Maeseneire sagte kürzlich, man könne nicht zwei Dinge gleichzeitig gut tun, er konzentriere sich darum auf den Job und sehe seine Kinder praktisch nie. Sie versuchen das anders zu machen?
Mir ist die Familie sehr wichtig und ich versuche zum Beispiel auch, an Elternabenden teilzunehmen. Aber es ist sicher so, dass meine Frau als Familienmanagerin von zu Hause aus vieles verantwortet, sonst könnte ich meine Aufgabe bei den SBB gar nicht so erfüllen. Auch zu Hause muss man eben ein Team sein.

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