Am Mittwoch zog der Versicherer Swiss Life einen symbolischen Schlussstrich: Künftig nimmt er den Strukturvertrieb AWD enger unter seine Fittiche und führt ihn neu als «Swiss Life Select». Weniger symbolisch war der zugleich kommunizierte Abschreiber. Der Goodwill in der Bilanz wird um 576 Millionen Franken reduziert, nachdem eine Analyse gezeigt hatte, dass die AWD-Zahlen nicht werthaltig waren. Offenbar hat die Geschäftsleitung so lange wie möglich mit dem Entscheid zugewartet. Bereits im Frühling sei darüber gesprochen worden, sagt eine Person aus dem Umfeld des Konzerns.

Rund fünf Jahre nach der Übernahme zeigt sich, dass die Swiss Life damals zu viel für den AWD bezahlt hatte. 2007, als die Absicht aufkam, beim AWD einzusteigen, wurde dies vom heutigen Präsidenten Rolf Dörig als grosse Chance verkauft, um im deutschen Markt wachsen zu können. Die Swiss Life sass auf viel Geld, hatte sie doch kurz zuvor das Geschäft in Belgien und Holland für 2,5 Milliarden Franken verkauft. Die Trennung von der Gotthardbank sollte zudem weitere 1,9 Milliarden Franken in die Kasse spülen.

Eingefädelt wurde die Übernahme durch den damaligen Deutschland-Chef Manfred Behrens. CEO Dörig war von Anfang an hell begeistert. Sekundiert wurde er von vom Finanzchef und heutigen CEO Bruno Pfister, der zunächst eher skeptisch gegenüber dem Geschäft eingestellt war. Die Verhandlungen erwiesen sich als schwierig, wie Zeitgenossen heute erzählen. AWD-Gründer Carsten Maschmeyer machte schnell klar, dass er sein Lebenswerk nur als Ganzes verkaufen wolle. Geschickt verstand er es, Druck auszuüben. Das Begehren von Swiss Life, eine vertiefte Buchprüfung von AWD einzuleiten, wischte Maschmeyer mit der Drohung vom Tisch, das Unternehmen sonst einem anderen zu verkaufen. Dörig schluckte das.

Die damalige Geschäftsleitung der Swiss Life war mehrheitlich skeptisch gegenüber AWD und Maschmeyer eingestellt. Doch weil Dörig den Kauf unbedingt wollte, verstummten die kritischen Stimmen bald. Einzig IT-Chef Reto Himmel blieb bei seiner Kritik.

Auch im Verwaltungsrat gab es kritische Stimmen, zu denen selbst Präsident Bruno Gehrig gehörte. Maschmeyer gelang es offenbar, mit einem fulminanten Auftritt die Kritiker zum Verstummen zu bringen. Er trug nicht dick auf, sondern gab sich bescheiden, ja sogar demütig. Damit konnte er bei den biederen Schweizern punkten: Verwaltungsrat Volker Bremkamp, ein Urgestein mit 40 Jahren Erfahrung im Versicherungsgeschäft, liess sich überzeugen. Das war entscheidend, denn er war das Zünglein an der Waage. Und nachdem sich auch Gehrig umstimmen liess, war das Geschäft im Verwaltungsrat durch.

In der Öffentlichkeit kam der Entscheid zunächst gut an. «Swiss Life zündet neue Wachstumsstufe» titelte der «Tages-Anzeiger», und die «Finanz und Wirtschaft» urteilte: «Mit AWD gehts besser.» Hätte die Swiss Life das viele Geld zu lange in bar behalten, hätte dies nur Übernahmefantasien provoziert, lautete die kommunizierte Losung.

Fortan zogen Gehrig und Dörig am gleichen Strick. Dabei unterliefen den Topmanagern drei gewichtige Fehler. Sie schätzen die rechtlichen Risiken aus vergangenen Beratungsfehlern, die später auftauchten, völlig falsch ein. Dörig, ein Anwalt, glaubte die Probleme liessen sich schnell lösen. Dem war nicht so. Dann liess sich Maschmeyer vertraglich zusichern, dass Swiss Life den AWD weitgehend in Ruhe liess. Den Schweizern wurde damit verunmöglicht, den Betrieb effizienter zu gestalten und Kosten zu senken, um so Wert aus der Übernahme zu generieren. Die dritte Fehleinschätzung machten sie mit Maschmeyer selbst, den sie nie in den Griff bekamen.

Und so überraschte Maschmeyer seinen neuen Vorgesetzten auch im Sommer 2008, als er bekannt machte, dass er eine Beteiligung von 27 Prozent an dem kleineren AWD-Konkurrenten MLP besass. Die Swiss-Life-Chefs waren vor den Kopf gestossen. Maschmeyers Plan war es, MLP mit dem AWD zusammenzuführen und so den grössten unabhängigen Finanzvertrieb aufzubauen.

Da Bruno Pfister in den Ferien weilte, paukte Rolf Dörig das Geschäft im Alleingang durch. Swiss Life zahlte für das 27-Prozent-Paket 260 Millionen Franken und begab sich in einen hässlichen Streit mit der MLP-Führung, die zusammen mit den übrigen Aktionären die Übernahme erfolgreich bekämpfte. Die Zahlen des AWD blieben derweil enttäuschend. Zwar wurden schon früh Integrationsteams ins Leben gerufen, doch diese hatten nichts zu tun. Dörig versuchte verzweifelt, Maschmeyer loszuwerden, um endlich Wert zu generieren. Erst 2009 gelang dies, als Maschmeyer den AWD verliess und in den Swiss-Life-Verwaltungsrat wechselte, dem er noch bis Ende 2011 angehörte.

Und so bleiben vorerst Verluste aus dem AWD-Maschmeyer-Abenteuer. Für das Geschäftsjahr 2012 wird die Swiss Life nach Verrechnung der AWD-Neubewertung wohl noch knapp einen Gewinn ausweisen können. Zudem harzt das Geschäft mit der Vermittlung von Finanzprodukten, viele Berater haben den AWD verlassen. Auch steht unter der neuen Bezeichnung Swiss Life Select noch immer Goodwill – und damit ein Risiko – von 765 Millionen Franken in den Büchern.

Und die Zukunft des einstigen AWD ist alles andere als klar. Werden die Kunden die angeblich unabhängigen «Select»-Finanzberater von den normalen Swiss-Life-Aussendienstlern unterscheiden können? Deren «Unabhängigkeit» wird zudem immer mehr zur reinen Behauptung. Bereits heute stammt jede vierte Lebensversicherung, die vom AWD vermittelt wurde, von der Konzernmutter, wie Länder-Chef Remo Weibel im Interview sagt.

Nach dem Debakel mit MLP kommentierte ein Finanzanalyst einst: «Einmal mehr hat die Swiss Life bewiesen, dass sie irrationale Entscheidungen trifft, wenn sie in Besitz von Bargeld ist.» Und fragwürdige Entscheide hatte sie einige getroffen, seit sie 1997 den Wandel von der Genossenschaft zur Aktiengesellschaft vollzogen hatte:

> 1999 kauft sie die Banca del Gottardo für 2,4 Milliarden Franken. 2008 verkauft sie diese wieder für 1,9 Milliarden.

> 1999 wird das Spekulationsvehikel LTS fürs Top-Management eingerichtet. Folge: aufsichtsrechtliche Rügen, Gerichtsprozesse und der Abgang von CEO Roland Chlapowski kurz nach dessen Antritt.

> 2000 kauft sie die Schweizerische Treuhandgesellschaft für rund 400 Millionen Franken. Beim Verkauf drei Jahre später löst sie noch die Hälfte dessen.

> 2001 wird die Online-Plattform «Redsafe Bank» lanciert, im Jahr darauf wird das Projekt bereits wieder abgeblasen.

> 2002 werden die Lebensversicherer für ihre Gewinne im Pensionskassen-Geschäft gescholten. Im Zentrum der Rentenklau-Vorwürfe steht die Swiss Life.

> 2008 steigen Versicherer in das Geschäft mit Mantelversicherungen ein, um Vermögen «diskret» zu verwalten. Auch zur Swiss Life fliessen grosse Beträge. Die Finma ruft die Branche öffentlich zur Vorsicht auf.

Aus der braven Rentenanstalt war innert kürzester Zeit eine der ungeliebtesten Schweizer Firmen geworden. Während 140 Jahren stellte die «Schweizerische Lebensversicherungs- und Rentenanstalt» eine konservative Konstante im Schweizer Wirtschaftsleben dar. In ihrem Logo trug die Genossenschaft noch bis 2004 die Wappen der Schweizer Kantone. Doch in den Neunzigerjahren zählte diese Konstante nicht mehr. Es war die Zeit von New Economy, Shareholder Value und Allfinanz. Und so wurde aus der Anstalt für die Rente die moderne Swiss Life und aus ehrwürdigen Direktoren wurden mutige Manager. Vielleicht etwas zu mutige Manager.

Inzwischen ist es wieder die brave Swissness, die Konzernchef Pfister im Ausland promoten will. Im Verlauf des ersten Quartals 2013 sollen die AWD-Schilder verschwunden sein und durch das Logo mit dem Schweizer Kreuz ersetzt werden. Eine kleine Knacknuss gilt es bis dahin allerdings noch zu lösen: In Hannover war der AWD bisher Namenssponsor des Fussballstadions. Konsequenterweise müsste dieses künftig «Swiss Life Select Arena» heissen.

Mehr Themen finden Sie in der gedruckten Ausgabe oder über E-Paper!