Frau Ruoff, mit welchem Wein haben Sie mit Ihrem Mann auf den neuen Job angestossen?
Susanne Ruoff: Dazu sind wir noch gar nicht gekommen, das müssen wir nachholen. Klar ist, dass es ein Walliser sein wird! Vermutlich ein Humagne Rouge, weil ich den besonders gern habe. Mein Mann würde einen Pinot noir vorziehen.

Ihr Mann ist Winzer. Was für Wein produziert er?
Verschiedene Walliser Weinsorten wie Fendant, Johannisberg, Gamay, Petite Arvine und Pinot noir. Wir machen alles, vom Anbau bis zur Vinifikation.

Ist es der Weinbau, der Sie von Zürich ins Wallis gebracht hat?
Nein. Wir wünschten uns, dass unsere Kinder in der Natur, in den Bergen aufwachsen und zwei Landessprachen sprechen. Wir haben uns deshalb vor 15 Jahren entschieden, ins Wallis zu ziehen. Crans-Montana ist nicht nur ein schöner Ort, sondern liegt auch in einer sehr schönen Gegend.

Sind Ihre Kinder – der Sohn ist 17, die Tochter 19 – stolz auf Ihre neue Stelle?
Durchaus. Wir diskutierten lange darüber, was es bedeutet, wenn ich Post-Chefin werde. Unsere Kinder sind es gewohnt, dass ich viel arbeite und oft weg bin.

Was neu dazu kommt, ist Ihre Prominenz: Von einem Tag auf den anderen werden Sie zu einer der bekanntesten Frauen der Schweiz.
Das ist tatsächlich neu. Aber bei der Post geht es ja nicht primär um meine Person, sondern um die Sache.

Heutzutage wird alles personifiziert: Es wird nicht heissen, die Post baut Stellen ab, sondern Frau Ruoff baut Stellen ab.
Die Personifizierung in den Medien hat sich in den letzten Jahren verstärkt. Es kann aber durchaus positiv sein. Ich will meine Werte in die Führung dieses Unternehmens einbringen und mich nicht verstecken.

Sie führen den zweitgrössten Arbeitgeber im Land. Haben Sie sich mal gefragt: Kann ich das?
Man muss sich immer fragen: Was kann ich, was kann ich nicht, wo liegen meine Grenzen? Diese Fragen lassen sich oft nur unvollständig beantworten – es bleibt ein Teil übrig, von dem man im Voraus nicht sagen kann, wie es herauskommt. Dieses Risiko gehe ich ein.

Als Chefin von British Telecom Schweiz haben Sie gerade mal 200 Leute geführt, bei der Post, dem zweitgrössten Arbeitgeber der Schweiz, sind es über 60000. Das ist etwa so, wie wenn ein Dorfpolitiker auf einen Schlag Bundesrat würde.
Bei IBM habe ich 1500 Mitarbeiter geführt. Und die Führungsfunktion bei British Telecom ist sehr international, indirekt bin ich aus der Schweiz heraus für mehrere hundert Leute verantwortlich. Natürlich ist es nun bei der Post eine andere Dimension. Nur: Ich werde ja nicht über alle Stufen hinweg bis zum Briefträger von Crans-Montana alle 60000 Angestellten führen. Ich führe in erster Linie die Konzernleitung und die Stäbe.

Was ist Ihnen beim Führen wichtig?
Mein erster Grundsatz heisst zuhören: Verstehen, worum es geht. Dann ist mir Vertrauen wichtig – das halte ich für eine zentrale Voraussetzung für Führung. Schliesslich führe ich nach dem Prinzip «fordern und fördern». Darüber hinaus verstehe ich mich auch als Coach, als Chefin, die dem Team hilft.

Das klingt nach partizipativer Führung. Passt diese in die hierarchisch, fast militärisch organisierte Post?
Die Post hat sich in den letzten zehn Jahren stark verändert. Heute kann man keinen einzelnen Führungsstil mehr durchziehen. Man sollte verschiedene Stile situativ einsetzen. Manchmal muss man entscheiden, ohne zu diskutieren. Manchmal ist Kooperation und Partizipation das Richtige. Das habe ich in 20 Jahren Führungsaufgaben gelernt.

Haben Sie je schon mal Leute entlassen?
Ja.

Geht Ihnen das nah?
Das kommt auf den Entlassungsgrund an – und auf die Art und Weise, wie man es macht. Ich sage immer: Jedem Menschen begegnet man im Leben wieder. Ob man ihn angestellt oder entlassen hat. Darum ist mir wichtig, dass der Umgang mit den Menschen ethisch korrekt ist.

Sie wechseln nicht nur zu einem sehr grossen Unternehmen – sondern auch in eine andere Branche. Mit Logistik und Finanzmärkten sind Sie kaum vertraut. Ist das kein Problem?
Wir haben kompetente, erfahrene Fachleute in der Post – auf allen Stufen, auch in der Konzernleitung. Ich brauche nicht überall Spezialistin zu sein. Ich brauche vor allem die Fähigkeit, die Verbindung zwischen den einzelnen Bereichen zu schaffen, Synergien zu erkennen. Selbstverständlich werde ich mich in die Logistik und andere Fachgebiete einarbeiten.

Als Frau müssen Sie eine Konzernleitung, bestehend aus acht Männern, führen. Die werden sich nicht so schnell von Ihnen etwas vorschreiben lassen.
Ich führe auch nicht, indem ich vorschreibe! Den Umgang mit männlich dominierten Gremien bin ich gewohnt. Natürlich finde ich es schön, wenn sie gemischt sind; das gilt nicht nur bezüglich des Geschlechtes, sondern auch in kultureller Hinsicht. Teams sollten aus Leuten mit unterschiedlichem Hintergrund zusammengesetzt sein. Das gibt die besten Lösungen.

In der Konzernleitung sitzen heute aber nebst Ihnen lauter Schweizer Männer. Wollen Sie das ändern, mehr Internationalität einbringen?
Meine Erfahrung ist, dass ein möglichst breites Spektrum erstrebenswert ist. Ich nehme die Post schon heute als ein sehr vielfältiges Unternehmen wahr. Die Wahl von Konzernleitungsmitgliedern ist Sache des Verwaltungsrates.

Muss eine Frau doppelt so gut oder auch doppelt so hart sein wie ein Mann, um es so weit zu bringen?
Ohne es zu wollen, fällt eine Frau stärker auf und wird beobachtet – weil rundherum meistens nur Männer da sind. Ob ich deswegen mehr leisten musste als ein Mann, weiss ich nicht. Letztlich zählen immer die Resultate, daran werden alle Führungskräfte gemessen.

Der Frauenanteil auf den Chefetagen ist nach wie vor sehr klein. Warum haben gerade Sie es geschafft?
Ich habe kein spezifisches Erfolgsrezept. Man muss immer ein Mensch sein und sich selber bleiben. Das heisst nicht, dass man nicht hart, vor allem aber konsequent sein muss. Entscheidend ist aber der Weg. Wie man es macht. Ich achte immer darauf, den Mitarbeitern zu erklären, warum ich etwas mache. Sie müssen nicht einverstanden sein – aber sie müssen wissen, warum ich so entschieden habe.

Nochmals, warum sind ausgerechnet Sie die Ausnahme von der Regel, dass nur Männer Konzernchef werden?
Wer auf die Chefetage möchte, muss das auch wirklich wollen, muss bereit sein, sich einem gewissen Risiko auszusetzen. Jeder Karriereschritt ist immer auch ein Risiko. Das muss man eingehen wollen. Und es braucht Hartnäckigkeit – wenn etwas misslingt, darf man nicht aufgeben.

Sie sind in der Schweiz die erste Chefin in einem Grosskonzern, also so etwas wie die Elisabeth Kopp der Wirtschaft. Das kann auch gefährlich sein.
Man wird mich ganz genau beobachten. Aber ich kann es nicht ändern, das gehört zum Job. Ich muss mir vielleicht eine etwas dickere Haut zulegen und lernen damit umzugehen.

Sehen Sie sich auch als Vorbild für junge Frauen?
Natürlich. Im Privaten versuchen mein Mann und ich schliesslich auch, ein Vorbild für unsere Kinder zu sein. Es ist gut, wenn ich andere Frauen ermutigen kann, ebenfalls Karriere zu machen. Aber nur, falls sie es wirklich wollen. Es gibt auch Frauen, die für sich ein anderes Lebensmodell gewählt haben, zu Hause bleiben und ihre Kinder erziehen wollen.

In der Regel scheitern Frauenkarrieren an der Kinderbetreuungsfrage.
Ich sehe das nicht so: Viele scheitern daran, dass sie nicht einfach ihren Willen durchsetzen. Als Paar mit Kindern muss man sich darüber im Klaren sein, wie man sich organisieren will. Es ist wie alles im Leben: Es braucht einen Plan, eine Vorbereitung.

Und einen Partner wie bei Ihnen, der bereit ist, die Rolle des Hausmanns zu übernehmen.
Das stimmt. Es gibt allerdings heute auch andere Möglichkeiten für die Kinderbetreuung, wenn der Mann nicht will. Viele haben in der Schweiz das Glück, wählen zu können. Und deshalb sollten wir diese Chance auch nutzen. Mein Mann hatte ursprünglich eine Marketingberatungsfirma, dann hat er eine Pause eingelegt als Hausmann. Er hat sich so bezeichnet, er wollte das so. Jetzt, da die Kinder grösser sind, ist es nicht mehr nötig, dass er immer da ist. Jetzt ist er Winzer.

Hatte eigentlich Ihr Mann den Lead bei der Erziehung Ihrer Kinder?
Bis die Kinder ins Schulalter kamen, haben wir uns die Erziehung geteilt. Danach haben wir uns abgesprochen. Er hatte natürlich den Lead insofern, dass er die Kinder mehr gesehen hat als ich. Und er bleibt die Hauptansprechperson für sie.

Was halten Sie von Quoten zur Frauenförderung?
Ich bin gegen Quoten. Firmen können sich aber freiwillig solche Ziele setzen. Es bringt nichts, oben eine Quote zu setzen, wenn es unten keine Basis gibt. Wir müssen unten, mit der Basisarbeit anfangen.

Die Politik ist für einmal der Wirtschaft voraus: Vor einem Jahr haben die Frauen die Mehrheit im Bundesrat erobert.
Ich finde das gut – und etwas völlig Normales. Wir hatten schliesslich im Bundesrat lange Zeit Männer-Mehrheiten. Jetzt ist es – ohne Quote! – umgekehrt.

Sie waren 13 Jahre alt, als die Schweizer Männer dem Frauenstimmrecht zustimmten. Erinnern Sie sich an den Tag?
Ja. Meine Mutter hat einen riesigen Luftsprung gemacht vor Freude.

Und wie reagierte Ihr Vater?
Er fand das gut. Er hat schon vorher immer meine Mutter gefragt, was er abstimmen sollte (lacht).

Sie stehen für die «digitale Zukunft» der Post. Wird diese digitale Zukunft nicht überschätzt, schliesslich sind Briefe und Pakete heute noch immer der Hauptumsatztreiber der Post?
Technologie ist ein «enabler», ein Wegbereiter, eine Basis, auf der die geschäftlichen Herausforderungen gemeistert werden können. Wir müssen den Markt anschauen und dann fragen, wie die Technologie der Post helfen kann. Dieses Business kenne ich gut.

Wie nutzen Sie selbst die neuen, digitalen Medien?
Relativ viel. Wir sind zu Hause top ausgerüstet, haben ein gutes Netzwerk. Aber ich bin nicht Gadget-verliebt. Technologie soll nützlich sein und beim schnellen und effizienten Arbeiten helfen – sie ist aber kein Selbstzweck.

Sind Sie auf Facebook?
Nein, aber auf Xing und LinkedIn.

Einer Ihrer Vorgänger, Reto Braun, kam auch aus der IT-Branche – und ist bei der Post kläglich gescheitert. Ihm fehlte die Sensibilität für den Staatsbetrieb. Haben Sie die nötige Sensibilität?
Das Wichtigste ist, zuzuhören und Gespür für die Firmenkultur und das gesellschaftliche Umfeld zu entwickeln. Ich bin mir sehr bewusst, dass die Post ein staatsnaher Betrieb ist. Sie ist eingebettet in ein Umfeld mit verschiedensten Anspruchsgruppen.

Sie leben in Crans-Montana. Werden Sie nun täglich nach Bern pendeln?
Nein. Ich werde mir in Bern ein zweites Domizil suchen, wie ich das heute in Zürich habe.

Wie erholen Sie sich eigentlich von der Arbeit?
Ich hole meine Erholung aus der Natur: Ich steige auf einen Berg oder arbeite eine Stunde im Rebberg. Und im Winter bin ich eine passionierte Skifahrerin.

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