Was bedeutet es für Sie, den Namen Hayek zu tragen?

Marc Hayek: Das ist für mich kein grosses Thema, ich bin ja damit aufgewachsen. Was mich manchmal stört: Ein bekannter Name weckt Vorurteile, positive wie negative. Die Leute machen sich eine bestimmte Vorstellung davon, was ich wohl für ein Mensch sei. Mir ist lieber, wenn mir die Leute unvoreingenommen begegnen.

Ihr Name macht vieles einfacher, er öffnet Ihnen Türen.

Ich habe ihn nie dazu benutzt – nur weil ich im Restaurant vielleicht einen besseren Platz bekäme. Das wäre mir zuwider. Genauso wenig habe ich meinen Namen aber versteckt.

Ihre Beziehung zu Nicolas G. Hayek war sehr eng: Nach der Scheidung Ihrer Eltern wuchsen Sie, etwa ab dem dritten Lebensjahr, bei ihm auf. Was hat er Ihnen mitgegeben?

Ich erinnere mich, wie mein Grossvater zu Hause am Tisch sass und das Budget bearbeitete. Das faszinierte mich als kleinen Buben. Ich sass neben ihm und schaute zu. Diese Zahlen – das war für mich wie ein Spiel, und er erklärte mir, was er da macht. So bekam ich en passant vieles mit, was vielleicht zur Folge hatte, dass ich mich heute gern mit Zahlen befasse. Viel wichtiger aber sind die Werte, die mir mein Grossvater mitgegeben hat.

Was für Werte?

Ehrlichkeit – sich selber und anderen gegenüber. Immer wieder sagte er mir: Mach das, was du willst. Mach das, woran du glaubst. Und wenn du gefunden hast, was du willst: Mach es richtig! Er betonte auch, dass ich nicht ins Unternehmen kommen müsse, wenn mir das nicht gefalle. Und später riet er mir: Sei seriös, aber bleibe im Herzen immer ein Kind – dann bist du kreativ, dann bist du offen. Darum bin ich halt manchmal wie ein kleiner Bub. (lacht)

Ihre Familie eckt oft an, bei den Bankern etwa sind die Hayeks nicht gerade beliebt.

Wir versuchen, unseren Überzeugungen zu folgen und unsere Emotionen nicht zu unterdrücken. Mein Grossvater sagte oft: Wer Erfolg hat, polarisiert – das muss man in Kauf nehmen. Wer es allen recht machen will, der wird nicht über das Mittelmass herauskommen.

Wo unterscheiden Sie sich von Ihrem Grossvater?

Beim Haarwuchs. Mir fielen die Haare noch früher aus (lacht). Es gibt sicher wichtigere Unterschiede, aber wenn man so eng miteinander aufwächst, findet man vor allem Gemeinsamkeiten.

Sie sind seit zehn Jahren CEO von Blancpain. Wie führen Sie?

Führung sollte nicht auf Hierarchie oder auf Macht beruhen. Natürlich braucht es Hierarchien. Aber eine Führungskraft sollte sich nicht davon leiten lassen. Die besten Ergebnisse erzielt man, indem man durch Überzeugung führt, indem man versucht, die Leute ins Boot zu holen. Nur dann denken sie selber mit, übernehmen Verantwortung und bleiben dem Unternehmen langfristig treu. Das heisst auch, dass ich den Mitarbeitern genügend Platz lassen muss.

Können Sie das? Sie gelten als dominant und impulsiv.

Da muss ich mich manchmal anstrengen, dass ich mich zurücknehme und Freiräume lasse. Aber oft geht es gar nicht anders, rein kapazitätsmässig. Das merkte ich, als ich nebst Blancpain auch Breguet und Jaquet Droz übernahm.

Gehen Sie jeden Tag gern ins Büro?

Ich trenne nicht klar zwischen Berufs- und Privatleben. Das habe ich wohl auch von meinem Grossvater. Er sagte: Ich arbeite nicht, ich amüsiere mich. Mittlerweile sehe ich es ähnlich. Hätte ich keinen Spass mehr bei der Arbeit, würde ich sofort etwas anderes anfangen.

Haben Sie nach zehn Jahren keine Lust auf etwas Neues?

Ich könnte mein Team nicht loslassen.

Swatch-Group-CEO Nick Hayek ist 58-jährig, Sie wären sein logischer Nachfolger. Würden Sie sich den Job zutrauen?

Sollte es eines Tages so weit kommen, dass es mich dort braucht, und sollte der Verwaltungsrat das so wollen: dann ja. Aber wenn Nick so lange bleibt wie mein Grossvater, dann habe ich für die nächsten 25 Jahre noch Ruhe. (lacht)

Wie ist das eigentlich, wenn der Onkel CEO und die Mutter Verwaltungsratspräsidentin des Konzerns ist: Verlaufen da die Diskussionen kontroverser oder harmonischer?

Eher das Erste! Das Schöne ist, dass man in unserer Familie direkt und unverblümt sein kann. Wir sind so aufgewachsen und haben ein Grundvertrauen ineinander.

Sie bezeichnen sich nur ungern als Manager. Was sind Sie denn sonst?

Vom Geist her sollten alle Manager Unternehmer sein. Manager verstehen sich leider zu oft als Angestellte, die einen Job und einen Vertrag womöglich mit goldenem Fallschirm haben – nach dem Motto: «Nach mir die Sintflut». Dabei sollten sie so handeln, als wären sie auch für die nächste Generation verantwortlich – was sie in der Tat sind, auch wenn ihnen das Unternehmen nicht gehört. Schauen Sie, die Marke Blancpain gibt es seit 1735. Da ist die Amtszeit eines Chefs sehr relativ.

Langfristiges Denken ist in einem Gewerbe wie der Uhrenindustrie auch naheliegender als in der Bankenwelt.

Ich könnte den Gewinn für die nächsten 10, 15 Jahre problemlos erhöhen, würde ich die Investitionen in Technik und Innovation herunterfahren. Dann aber wäre das Unternehmen in 20 Jahren vielleicht tot. Die Börse hat eine Zeit lang erwartet, dass Unternehmen von Quartal zu Quartal denken, mir scheint aber, dass die Finanzkrise hier ein Umdenken einleiten könnte.

Wie spüren Sie die aktuelle Schuldenkrise in Europa und das sich verlangsamende Wachstum in China?

Die Swatch Group zeigt auch dieses Jahr ein sehr gutes Wachstum. Wir sind optimistisch. Was China betrifft, sehen wir nicht mehr die ganz grossen Wachstumsraten von einst. Dafür machen wir die Beobachtung, dass mehr und mehr Chinesen unsere Uhren während ihrer Ferien in der Schweiz oder in Frankreich kaufen. Der Chinese reist, und er kauft zunehmend im Ausland. Das freut uns, denn davon profitieren die Händler in der Schweiz, und überhaupt unsere Volkswirtschaft. Wobei nicht alle die Zeichen der Zeit erkannt haben.

Wie meinen Sie das?

Zermatt zum Beispiel hat sich nicht auf den Tagestouristen eingelassen – undChinesen sind Tagestouristen. Darum verpasst Zermatt gerade ein grosses Geschäft. In Luzern und in Zürich machen die Uhrenhändler enorme Umsätze mit den Chinesen. Diese besuchen die Stadt für einen Tag und kaufen dann gross ein.

Haben Sie keine Angst, dass die Chinesen künftig als Wachstumsmotor ausfallen angesichts der sich abschwächenden Konjunktur?

Nein. Die Verlangsamung des Wirtschaftswachstums war zu erwarten. Alles andere wäre nicht normal. Ich sehe in China keine Krise im Anmarsch.

Wie stark leiden Sie unter der Krise in Ländern wie Griechenland und Spanien?

Nicht so sehr, denn das waren für uns stets kleine Märkte. Spanien funktioniert gut – und im Highend-Bereich finden sich auch in der Krise Käufer.

Die Schweizer Uhrenexporte boomen ungeachtet des starken Frankens, während andere Exportbranchen darben. Woran liegts?

Ganz wichtig ist bei den Uhren das Label «Swiss made». Es steht für Qualität, aber auch für ein Savoir-faire, das über Generationen weitergegeben wurde. Darum sind die Uhren kaum ersetzbar. Und deshalb müssen wir weiterhin in der Schweiz investieren und produzieren. Das ist der beste Schutz gegen das Kopieren.

Das Label «Swiss made» ist ziemlich unter Druck: In der Weltpresse kommt es vor allem im Zusammenhang mit dem Bankgeheimnis und Steuerhinterziehung vor.

Ich sehe keine Anzeichen, dass sich das negativ auf die Uhrenverkäufe auswirkt. Aber als Bürger ärgert es mich. Es ist traurig, wie hier die Schweiz schlechtgemacht wird – zum Teil zu Unrecht, zum Teil auch zu Recht, weil die Banken wirklich Dummheiten gemacht haben. Es erinnert mich manchmal an das Ende der Swissair. Auch hier litt die Marke Schweiz.

Die Uhren scheinen das letzte Image-Bollwerk zu sein.

Es gibt glücklicherweise noch andere erfolgreiche Schweizer Unternehmen, die den guten Ruf unseres Landes in die Welt hinaustragen. Aber es ist schon so: Die Uhrenindustrie hat eine besondere Verantwortung für das Land. Darum müssen wir sehr darauf bedacht sein, eine Grundethik zu behalten.

Wie sehen Sie die Schweiz in der Welt: Ist es richtig, dass sie ausserhalb der EU bleibt und eine eigene Währung hat?

Ich denke schon. Wir machen ja durchaus mit, bringen uns ein. Aber ich bin kein Politiker und werde es nie sein. Ich war in vielen Ländern der Welt, und je öfter man weg ist, umso mehr schätzt man die Vorzüge der Schweiz. Wir haben ein gutes Modell, das wir schützen sollten. Wir können stolz darauf sein. Ich bin stolz, Schweizer zu sein.

Vor einem Jahr führte die Nationalbank den Euro-Mindestkurs von 1.20 Franken ein. Was halten Sie davon?

Als Firma, die in der Schweiz produziert und im Ausland verkauft, hätten wir gern einen höheren Kurs. Das ist logisch.

Aber unrealistisch!

Das werden wir sehen. Ich erinnere mich, wie es vor der Einführung der Kurs-Untergrenze hiess: Die Nationalbank kann einen Kurs unmöglich durchsetzen, das liegt nicht in ihrer Macht! Nun haben wir die 1.20 seit einem Jahr, und die Grenze hält.

Der Preis ist hoch: Die Nationalbank muss den Kurs mit dem Kauf von Fremdwährungen durchsetzen, sie sitzt auf riesigen Devisenbergen.

Ja, aber solange die 1.20 halten, macht das nichts – und ich glaube daran, dass sich der Mindestkurs durchsetzen lässt. Die Zweifler haben sich jedenfalls bis jetzt geirrt. Ich sehe den Kurs künftig eher höher als tiefer und kann mir auch vorstellen, dass wir in einiger Zeit einen Dollarkurs von Fr. 1.10 und einen Euro-Kurs von Fr. 1.30 sehen werden. Der Dollar hat sich bereits ziemlich aufgewertet.

Was für ein Budget braucht man eigentlich, um sich eine Blancpain leisten zu können?

Ab 7000 Franken ist man dabei, und am anderen Ende gilt: The sky is the limit.

Es gibt auch Modelle für 1 Million Franken?

Ja.

Wer zahlt für eine Uhr so viel Geld?

Das sind Sammler aus allen möglichen Ländern und Menschen mit einer Affinität für Mechanik. Aber den typischen Käufer gibt es nicht. Ich traf in den USA einen Endvierziger mit Bart und ausgelatschten Turnschuhen, der eine teure Blancpain am Handgelenk hat. Wunderschön.

1 Million für eine Uhr auszugeben, ist unvernünftig.

Den gleichen Betrag in Madoff-Produkte anzulegen, erachte ich als wesentlich unvernünftiger.

Was haben Sie, nebst Uhren, für Leidenschaften?

Zwei Dinge liebe ich seit meiner Kindheit: Tauchen – und alles, was mit Mechanik zu tun hat und schnell ist, also Autos, Velos, Töffs. Meine wichtigste Passion aber ist die Familie.

Sie sind Vater eines Sohns, der drei Jahre alt ist. Schlafen Sie genug?

Inzwischen wieder, ja.

Wünschen Sie sich, dass er auch einmal ins Unternehmen kommt?

Wenn er die Leidenschaft dafür hat, dann wäre das schön. Aber das ist nicht das Wichtigste. Mein Sohn soll etwas machen, bei dem er aufblüht. Leider hat er einige meiner Leidenschaften schon übernommen: Zum Beispiel mit dem Velo gefährliche Manöver zu machen (lacht). Und ja: Mit den farbigen Swatch-Uhren spielt er auch schon gern.

Die dritte Hayek-Generation
Marc Alexander Hayek ist seit zehn Jahren Chef von Blancpain, der ältesten Uhrenmarke der Welt. Seit 2010 ist er zudem für Breguet und Jaquet Droz verantwortlich. Der 42-Jährige sitzt seit 2005 in der Konzernleitung der Swatch Group. Hayek, der die Wirtschaftsmatura hat, studierte in den USA Marketing, danach arbeitete er für die Marketingabteilung von Swatch. Zwischenzeitlich verliess er das Unternehmen und führte ein Restaurant in Zürich. Marc A. Hayek ist der Sohn von Nayla Hayek, die seit dem Tod ihres Vaters Nicolas G. Hayek Verwaltungsratspräsidentin der Swatch Group ist. Marc wuchs ab seinem dritten Altersjahr bei seinen Grosseltern auf, nachdem sich seine Eltern scheiden liessen, und wurde von Nicolas G. Hayek adoptiert. Swatch-Group-CEO Nick Hayek ist der Onkel von Marc.

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