Die Frau macht so ziemlich alles richtig, hat phänomenalen Erfolg – und wird am laufenden Band in Sippenhaft genommen. Aus den Tiefen des Sommerlochs sind Vermutungen über politische Ambitionen der Chefin der Ems-Chemie aufgetaucht. Magdalena Martullo (42) hat sich auch hier wie eine gute Unternehmerin verhalten: Sag niemals nie; der Indianer trinkt erst, wenn er den Fluss erreicht hat.

Derzeit scheint sie noch anderweitig ausreichend beschäftigt zu sein: Familie, drei kleine Kinder, zwei weltweit tätige Konzerne – Ems und Eftec, welch Letzteren niemand kennt: Ein extrem erfolgreicher Autozulieferer, den sie und nur sie in den letzten Jahren zum Weltformat gepuscht hat.

Eigentlich kommt Magdalena Martullo, gemessen an ihrem heutigen Job, vom verkehrten Ende der Industrie her. Nach der Matura hatte sie sich zusätzlich als Chefsekretärin ausgebildet und arbeitete vor und während des Studiums an verschiedenen Stellen in der Schweiz und im Ausland. So unter anderem auch in Ems-Konzerngesellschaften in Frankreich und Spanien. Dort wurde sie zeitweise auch als Telefonistin eingesetzt.

Nach dem Studium begann sie bei Johnson&Johnson im Konsumgütermarketing. Dann hat sie Rivella Grün eingeführt. Zu Ems wollte sie zunächst bewusst nicht. Es war ihr Mann Roberto, der sie auf die Idee brachte, als sie nach einiger Zeit doch wieder etwas mit internationaler Reichweite suchte. Martullo: «Mein Vater hat sich gefreut und mich dann gleich ins Wasser geworfen.»

In Dottikon – früher Sprengstofffabrik, dann nach Übernahme durch Blocher Hersteller von Spezialitätenchemie – war gerade Krise. Der Geschäftsführer wurde ausgewechselt, es fehlten Aufträge. Vater Blocher, der Meister des einfachen Denkens, befand: «Du kommst ja vom Verkauf», und schon hatte Magdalena Martullo die Verkaufsverantwortung des Pharmazulieferers inne.

Sie erinnert sich: «Die Chemiker haben mich zuerst zwar mit einer Mischung aus Mitleid und Herablassung behandelt. Dies hat sich dann aber schnell geändert.» Nach zwei Wochen erlitt der interimsweise eingesetzte neue Unternehmensleiter einen gesundheitlichen Zusammenbruch. Da sprach der Vater zur Tochter: «Jetzt machst du es halt jetzt!»

So war die junge Frau plötzlich Chefin von 350 Mitarbeitern. Dass sie gleichzeitig schwanger war, behielt sie für sich. Es ging ihr schlecht damals. Aber sie biss sich durch. Wir lernen: Ein Standardverfahren bei Blochers muss die gezielte Überforderung sein. Überforderung bedeutet eben auch: Ich traue dir etwas zu, streng dich an, du schaffst das schon!

Diesen Blocher haben viele Wirtschaftsleute bloss als den konservativen Politiker gesehen und nicht als den progressiven Unternehmer, der er ist. Einer, der rückhaltlos delegieren kann. Einer, der einer 34-jährigen Frau die Leitung aller operativen Bereiche bei Ems (man nennt das auch COO, Chief Operating Officer) zutraut. Der Senior wollte sich fortan mehr um Finanzen und Steuern kümmern.

Handelt so ein Macho und Reaktionär, als der Blocher seit seinem Kampf gegen das Eherecht abgestempelt ist? «Und er hat mich wirklich machen lassen, hat mir nicht dreingeredet,» betont Magdalena Martullo. Das hat er übrigens auch mit seinen Kadermitarbeitern nie anders gehalten, wie ein langjähriger enger Mitarbeiter bestätigt. Dann kam der Dezember 2003 und damit die Bundesratswahl. Aber natürlich hat vor- und nachher niemand die radikalste Emanzipations-Story geschrieben, die es in der Schweizer Wirtschaft je gegeben hat...

Überhaupt mag man ja von den Blochers halten, was man will. Aber man wird lange suchen müssen, bis man eine Familie mit vier erwachsenen, gut ausgebildeten Kindern findet, die innert weniger Wochen ein solches existenzveränderndes Mammutprogramm durchzieht. Jeder der sechs musste seinen Lebensplan neu schreiben. Es wurde sozusagen bei lebendigem Leibe ein Erbgang vor- und durchgezogen.

Strafverschärfend kamen der Zeitdruck und die misstrauische Beobachtung jedes Schritts durch die Öffentlichkeit dazu. Die Blochers schafften es innert Frist und ohne erkennbare Differenzen. Andere Familien, die mehr Zeit und weniger zu verteilen hatten, sind ob solchen Herausforderungen zerbrochen.

Das ist nun alles sieben Jahre her. Die Konzernchefin, 34 Jahre alt, fand am Anfang nicht immer den richtigen Ton mit der zurückhaltenden, aber äusserst leistungsstarken Gilde der langjährigen Blocher-Weggefährten im obersten Ems-Kader. Aber Erfolg macht sicher und souverän, auch gelassener. Magdalena Martullo wird heute nicht nur respektiert, sondern in ihrem Umkreis auch geschätzt. Sie denkt schnell, ist direkt, sie hat den Mut zum Fordern, und wer mit ihr zu tun hat, erlebt eine Persönlichkeit von enormer analytischer Stärke, verbunden mit sehr viel Courage.

Seit sie den Konzern 2004 übernahm, hat sie vieles geändert. Nicht vergessen: Wie ihre Geschwister hatte sie sich selbst zum Erfolg verdammt, indem sie sich für ihre Ems-Aktien hoch verschuldete. Also war sofort fertig mit den Finanzgeschäften, die ihren Vater doppelt reich gemacht hatten. Martullo konzentrierte das Geschäft eisern auf die stärkste Branche (Auto), auf den wachstumsstärksten Markt (China) und vor allem auf die profitabelsten Produkte. Interne Planungsvorgabe: 75 Prozent des Umsatzes werden mit Spezialitäten gemacht, bei denen man es mit höchstens zwei Wettbewerbern zu tun und die Chance hat, gute Preise zu lösen.

2008 wurde ein Glanzjahr – und gleichzeitig hatte diese junge Frau den Mut, an die Krise zu denken. Verwaltungsratspräsident Ulf Berg (ex Sulzer) sagt: «Sie hat es früher gemerkt als andere, spätestens im Oktober 2007. Dann hat sie im Rekordjahr ihren eigenen Leuten die Krise sozusagen verordnet. Sie ist gegen den Strom geschwommen, hat rationalisiert und musste sich durchsetzen.»

Eine Zeitlang muss es eine verkehrte Welt gewesen sein: Bremsen in Ems – Gas geben in China und Indien, wo Ems und Eftec (der globale Autozulieferant, den sie in aller Stille zu 100 Prozent übernommen hat) neue Werke bauten. Und als 2009 die Bestellungen einbrachen – in manchen Monaten um 40 und mehr Prozent – hat sie in unmöglichem Bautempo neue Hochtemperaturanlagen hochziehen lassen, um bereit zu sein für den nächsten Aufschwung, an den sie felsenfest glaubte.

Man nennt das Antizipation: Vorwegnahme der Entwicklung, proaktives Handeln, antizyklisches Investieren – alles schöne Themen für all die gescheiten Weltwirtschaftsforen und Kongresse, für die Magdalena Martullo keine Zeit hat. Seit sie in der Firma ist, sind die Jahresgewinne um etwa 80 Prozent gestiegen, der Börsenwert liegt jetzt um die 4 Milliarden. Natürlich hat das auch mit Christoph Blocher zu tun, der seinen Töchtern eine hervorragende Firma übergab. Aber bei weitem nicht nur!

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