VON YVES CARPY UND PATRIK MÜLLER

Mister Dougan, Sie leben nun drei Jahre in der Schweiz. Was hat Sie an unserem Land am meisten überrascht?
Eigentlich nichts, denn ich bin zwar knapp drei Jahre CEO, arbeite aber schon seit 20 Jahren für die Credit Suisse und war immer wieder in der Schweiz. Ich war von Anfang an beeindruckt von der Kultur, der internationalen Wirtschaft und der Wettbewerbsfähigkeit dieses Landes. Es ist wie geschaffen, um im Zeitalter der Globalisierung aufzublühen. Die Schweiz ist weltweit zu einer starken Marke geworden.

Wie sehr hat der Steuerbetrug der UBS in Amerika dem Ruf der Schweiz und des Finanzplatzes geschadet?
Das darf man nicht überschätzen. Klar, es gab einige Themen in letzter Zeit, die die Marke Schweiz etwas verwässert haben. Aber die Reputation bleibt sehr gut. Man weiss in den USA zu unterscheiden zwischen einzelnen Personen und Firmen und einem Land als Ganzem. «Schweiz» steht nach wie vor für Qualität, Erfolg, Stärke, Internationalität. Ich bin stolz, dass die Credit Suisse diese Marke im Namen führt. Und natürlich gefällt mir dieses Land auch als Privatmann . . .

Sie sind ein passionierter Skifahrer.
Man kann hier alles machen. Ich bewundere die Vielfalt dieses kleinen Landes: Die Regionen sind so unterschiedlich! Und auch die Offenheit der Menschen. Als ich als erster Amerikaner CS-Chef wurde, war ich gespannt auf die Reaktionen. Aber die Schweizer reagierten nett und wohlwollend.

Sehr heftig sind die Reaktionen, wenn es um die riesigen Boni geht, die auch die CS zahlt. Wie erklären Sie der Dame am CS-Empfang Ihren Bonus?
Wir machen unsere Saläre sehr stark abhängig vom langfristigen Profit für unsere Aktionäre und von der Performance für unsere Kunden. Wenn die Bank Erfolg hat, sollen unsere Mitarbeiter daran teilhaben.

Boni werden aber sogar bei Misserfolg ausbezahlt – das versteht niemand.
Nun, das verstehe ich auch nicht. Wir gehen mit der CS in der Industrie beispielhaft voraus. Wir knüpfen den Bonus an den langfristigen Erfolg. Wenn unser Geschäft schlecht läuft, dann verfällt ein grosser Teil der für 2009 gesprochenen Boni.

Sie erhalten im April 35 bis 45 Millionen Franken aus einem Bonuspaket von 2005. 2008 schrieb die CS aber acht Milliarden Franken Verlust!
Im Vergleich zu den meisten Konkurrenten haben wir die Krise besser gemeistert. Zentral an diesem Programm war, dass die Situation unserer Investmentbank damals, als ich die Anteilscheine erhielt, sehr schwierig war. Unser Investmentbanking und die gesamte Credit Suisse haben sich aber sehr gut entwickelt – daher der Erfolg dieses langfristigen Programms. Meine Kollegen von der Konkurrenz erhielten ihre Boni damals sogleich in bar ausbezahlt. Mein Bonus wurde in ein Aktienprogramm investiert und fünf Jahre lang blockiert. Und noch wichtiger: Ich hätte alles verlieren können.

Und das hat Ihr Handeln beeinflusst?
Bestimmt. Ich behaupte, dass Bonus-Programme dazu beigetragen haben, dass meine Geschäftsleitungskollegen und ich die CS vor grösseren Verlusten bewahrt haben. Wir hatten über die ganze Laufzeit ein Interesse, dass es der Bank langfristig gut geht, denn diese Systeme machen die Banker und Manager zu beteiligten Unternehmern. Ein Börsenhändler, der unmittelbar für seinen Jahresumsatz belohnt wird, hat kein Interesse daran, weniger Risiko einzugehen. Wir schon. Wir haben die Geschäftsrisiken frühzeitig reduziert. Das zahlt sich jetzt aus, auch für mich.

Unverständlich bleibt, warum die Banken so viel höhere Löhne zahlen als andere wichtige Branchen.
Die Saläre sind in vielen Bereichen der Finanzindustrie höher als bei den Banken.

Wo denn?
Bei den Gesellschaften, die Private-Equity- oder Hedge Funds betreiben. Wir stehen nicht nur zu anderen Banken in Konkurrenz, sondern auch mit diesen Finanzinstituten.

Was motiviert Sie, jeden Morgen früh aufzustehen?
Meine Hauptmotivation ist, die Credit Suisse wirklich erfolgreich zu machen – für unsere Aktionäre, unsere Kunden und in der Wahrnehmung der Öffentlichkeit. Die letzten Jahre waren ziemlich herausfordernd. Letztes Jahr haben viele Mitglieder des obersten Managements, ich eingeschlossen, keine variablen Lohnanteile erhalten.

Also ist der Lohn als Motivator gar nicht so wichtig.
Doch. Als Manager muss ich auch Kontinuität bei unseren Mitarbeitern sicherstellen. Um sie zu halten, muss ich lohnmässig mit der Konkurrenz mithalten.

Würden Sie den Job des CEO bei Credit Suisse auch machen, wenn Sie «nur» zwei Millionen verdienen würden?
Wir können nicht einfach den obersten 1000 Mitarbeitern weniger zahlen, weil wir sagen: Der Job ist nun so interessant, der wechselt nicht mehr. Nicht alles dreht sich um den Lohn. Aber ohne kompetitive Löhne können wir als Managementteam die Organisation nicht erfolgreich führen. Wir brauchen das Führungsinstrument. Das gilt für alle Ebenen.

Wäre die Annahme der «Abzocker»-Initiative von Thomas Minder ein Problem für Sie?
Zentrale Anliegen der Initiative betreffen die Corporate Governance, also die gute Unternehmensführung. Da versucht Credit Suisse vorbildlich zu sein: Der Vergütungsausschuss des Verwaltungsrats wird von Aziz Syriani, dem Vertreter eines unserer grössten Aktionäre, geleitet. Letztes Jahr hatten wir eine Konsultativabstimmung über unser Salärsystem, obwohl keine Pflicht dafür bestand. Übrigens: Wir erhielten nahezu 90 Prozent Zustimmung der Aktionäre.

Ein wichtiges Anliegen der Volksinitiative ist die Abstimmung über die Lohnsumme der Geschäftsleitung.
Die Stärkung der Aktionärsrechte ist ein wichtiges Anliegen, das wir unterstützen. Die Mitbestimmung sollte sich aber auf die richtige Führungsorganisation, die Zusammenstellung des Verwaltungsrates und das Lohn- und Bonussystem als Ganzes beschränken. Man treibt es zu weit, wenn man Aktionäre über operationelle Fragen abstimmen lässt. Die Aktionäre sollten den Verwaltungsrat kontrollieren und dieser das operative Management.

Würde die CS ihren Sitz ins Ausland verlegen, wenn die Initiative angenommen würde?
Wo denken Sie hin! Wir sind seit über 150 Jahren in der Schweiz und tragen die Schweiz im Namen. Aber es wäre nicht sehr gesund für viele Firmen, die hier angesiedelt sind, und wenig attraktiv für Neuansiedlungen.

Wieso haben Sie nie in die Hedge-Fund-Industrie gewechselt, um noch reicher zu werden?
Ich mag es, mit anderen Leuten zusammenzuarbeiten. Ich mag das Managen, andere dazu zu motivieren, das Beste zu geben für die Kunden und die Organisation. Ich mag es, etwas gemeinsam zu erreichen, auf das wir alle stolz sein können. Das ist mir wichtig. Wenn die Chefs der wichtigsten Firmen versuchen, bessere Manager zu sein, dann profitiert die gesamte Gesellschaft davon.

In Ihrer Freizeit ziehen Sie es vor, allein lange Distanzen zu laufen.
Ich kann mich beim Laufen besser konzentrieren als bei allen anderen Tätigkeiten. Dann kommen mir die besten Ideen.

Wie zufrieden sind Sie damit, wie der Bundesrat die Schweiz führt?
Er hat in der Finanzkrise einen guten Job gemacht, sogar einen grossartigen. Die Schulden sind viel kleiner – schauen Sie einmal andere Länder an. In einem weltweiten Vergleich wäre die Schweiz punkto Krisenbewältigung ganz vorn.

Hätte die CS überlebt, wenn der Staat die UBS hätte fallen lassen?
Darüber will ich nicht spekulieren. Tatsache ist: Die CS war in der ganzen Krise immer sehr stabil, in Bezug auf die Kunden, den Neugeldzufluss, die Liquidität, die Kapitalisierung, die Bilanzstruktur.

Aber auch die Credit Suisse hat von einer unausgesprochenen Staatsgarantie profitiert. Wieso wehren Sie sich jetzt gegen strengere Liquiditäts- und Eigenkapitalvorschriften?
Wir haben keine staatliche Hilfe in Anspruch genommen, wir haben umgekehrt den Zentralbanken rund um die Welt 70 Milliarden Franken flüssige Mittel zur Verfügung gestellt. Wir stehen in konstruktiven Gesprächen mit dem Regulator. Man sollte das richtige Gleichgewicht finden.

Wäre die Welt heute besser vorbereitet auf eine neue Lehman-Pleite, als sie es im Herbst 2008 war?
Davon bin ich überzeugt. Das Finanzsystem ist in einem viel besseren Zustand als damals und könnte einen Schock besser bewältigen. Man sollte die Massnahmen anerkennen, die bereits ergriffen wurden – von der Bankenaufsicht und der Branche selber: bessere Kapitalisierung, niedrigerer Verschuldungsgrad, kleinere Bilanzen, weniger Risiko.

Das «Too big to fail»-Problem ist nach wie vor ungelöst. Was schlagen Sie vor?
Bei Credit Suisse haben wir das ganze Geschäftsmodell darauf angepasst, weniger Risiken einzugehen. Es ist heute viel weniger wahrscheinlich, dass das «Too big to fail»-Problem nochmals auftritt.

Dennoch ist es nicht auszuschliessen.
Man muss weiter daran arbeiten – etwa sicherstellen, dass auch in einer akuten Krise das Geschäft zwischen den Banken weiterläuft und die Unternehmen mit Liquidität und Krediten versorgt werden.

Aber die CS wehrt sich gegen die strengeren Liquiditäts- und Eigenkapitalvorschriften, welche etwa Nationalbank-Präsident Philipp Hildebrand durchsetzen will.
Wir arbeiten mit den verschiedenen Aufsichtsbehörden gemeinsam an der Lösung der Probleme. Wir drängen darauf, dass man das Gleichgewicht findet: Die Regulierung muss das Finanzsystem sicherer machen, darf aber nicht dazu führen, dass es unbeweglich und schwerfällig wird – das würde das Wirtschaftswachstum und das Schaffen von Arbeitsplätzen behindern. Das gilt für die Schweiz und weltweit. Wir haben bereits jetzt ein sicheres Finanzsystem, aber wir können es weiter verbessern. Daran arbeiten Zentralbanken, Aufsichtsbehörden und Banken.

Ein neues Problem ist der Kauf gestohlener Bankdaten durch Regierungen. Gemäss «Süddeutscher Zeitung» enthält die von Deutschland gekaufte CD Daten von CS-Kunden.
Wir haben dazu keine neuen Informationen, wir haben keine Kenntnis von einem Datendiebstahl in der Credit Suisse. Wir investieren viel in die Informationstechnologie, das ist der entscheidende Punkt. Wir arbeiten laufend daran, die Vertraulichkeit der Bankdaten noch besser zu gewährleisten. Natürlich haben wir auch die Kontrollen verstärkt.

Das Bankgeheimnis bröckelt. Wie wichtig ist – oder war – es für die CS?
Was uns wichtig ist und bleibt, ist der Schutz der Privatsphäre. Unser Geschäftsmodell basiert nicht darauf, den Kunden Steuervorteile zu verschaffen. Wir verfolgen eine Multi-Shore-Strategie, bauen also unsere Präsenz auch in den Ländern unserer Kunden und anderen wichtigen Finanzplätzen aus.

Es gibt für die Schweizer Banken keinen freien Marktzugang in der EU. Wie stark wiegt dieser Nachteil?
Der freie Marktzutritt ist wichtig, nicht nur in Europa. Einige Kunden möchten in ihrem Heimatland bedient werden, andere aus der Schweiz heraus, viele möchten eine Kombination davon. Ideal wäre, wir könnten alles anbieten.

Die SP schlägt vor, der EU den automatischen Informationsaustausch anzubieten, um den freien Marktzugang zu erhalten. Einverstanden?
Den automatischen Informationsaustausch möchten wir vermeiden. Wir sollten andere Wege finden, um den freien Marktzugang zu bekommen.

Die EU sieht keine Alternative. Kann die Schweiz diesen Informationsaustausch abwenden?
Das weiss ich nicht. Das ist eine politische Frage. Entscheidend ist letztlich, dass wir die besten Dienstleistungen haben – um auch in einem veränderten, regulatorischen Umfeld erfolgreich zu sein. Das können wir, davon bin ich überzeugt.

Wie stellen Sie sicher, dass das Neugeld, das Kunden bringen, versteuert ist?
Die Erfordernisse beim Eröffnen eines Kontos sind erheblich. Wenn wir auf Hinweise stossen, dass Gesetze verletzt sein könnten, dann sagen wir dem Kunden, er solle sich in Sachen Steuern beraten lassen.

Warum verlangen Sie von den Kunden keine schriftliche Bestätigung, dass das Geld versteuert ist?
So einfach ist das nicht. Was würde es helfen, wenn wir den Regierungen sagen: Schaut, alle Kunden haben bestätigt, dass ihr Geld versteuert ist? Das würde die Regierungen kaum befriedigen.

Sie sind erst 50 Jahre alt. Angenommen, Oswald Grübel ruft Sie an und bietet Ihnen seinen CEO-Posten bei der UBS an. Wie würden Sie reagieren?
Well, das hatten wir ja schon einmal . . . Nein, keine Witze: Ich arbeite seit mehr als 20 Jahren für die Credit Suisse . . .

. . . auch Herr Grübel arbeitete ein Leben lang für die CS.
Okay. Für mich gilt: Mein Herz ist hier. Ich empfinde eine grosse Loyalität gegenüber der Bank, meinen Kollegen, insbesondere nach der harten Zeit, die wir durchgemacht haben. Ich kann mir schwer vorstellen, für eine andere Bank zu arbeiten.

Sie hatten aber Job-Angebote, etwa von der Bank of America?
Ich habe keine Zeit, um andere Job-Offerten zu prüfen. Ich bin im Moment völlig absorbiert von meiner Aufgabe und will hier den besten Job machen, den ich kann. Ich glaube, wir können noch erfolgreicher sein.

Und Sie pendeln weiterhin mit Ihrem Toyota Prius mit Hybrid-Motor zum CS-Hauptsitz?
Auf jeden Fall.

Ein grüner Mittelklassewagen ist für einen Bankchef eher ungewöhnlich. Haben Sie ein ökologisches Gewissen oder tun Sies fürs Image?
Umwelt ist mir wichtig, und ich will mit gutem Beispiel vorangehen. Die Bank hat sich der Nachhaltigkeit verpflichtet, das will ich vorleben. Es ist ein gutes Auto, und ich komme auch so schnell genug ins Büro.

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